دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا استارتاپ ناب (Lean Startup) جدیدترین و محبوب‌ترین رویکرد کارآفرینی است. ترکیبی است از مشتری‌سازی، آموزه‌های تولید ناب، رویکرد چابک و بهترین تجربه‌های شرکت‌های نوپا موفق. موفقیت شرکت نوپا را می‌توان با پیروی از این فرآیند مهندسی کرد، این بدین معناست که می توان آن را یاد گرفت و در نتیجه می‌توان آ‌ن‌را یاد داد. بسیاری از شرکت‌های نوپا با ایده یک محصول که فکر می‌کنند مشتری دارد آغاز می‌کنند. آنها ماه‌ها، گهگاه سال‌ها را صرف تکمیل این محصول می‌کنند بدون نشان دادن محصول، حتی در ابتدایی‌ترین حالت به مشتریان احتمالی. هنگامی‌که در جذب مشتریان شکست می‌خورند، علتش اغلب این است که آن‌ها هیچ‌گاه با مشتریان احتمالی صحبت نکرده‌اند تا دریابند که آیا محصولشان جذاب بوده یا خیر. و سرانجام بی‌تفاوتی مشتریان نسبت به ایده باعث شکست شرکت نوپا می‌گردد. روش استارتاپ ناب به شما آموزش می‌دهد که چگونه شرکت نوپا را اداره کنید، چه هنگام بچرخید و چه هنگام ادامه دهید و کسب و کار خود را با بیشترین شتاب رشد دهید. حذف عدم قطعیت نبود فرآیند مدیریتی مناسب برای شرکت‌های نوپا با تعریف «نهادی انسانی که ساخته شده تا محصول و خدمتی نو را در شرایط عدم قطعیت بسیار خلق کند» باعث شده است که بسیاری از‌ این شرکت‌ها از تمام فرآیندها صرفنظر کنند. آن‌ها به دنبال رویکرد «فقط انجامش بده» می‌روند که از تمام فرم‌های مدیریت اجتناب می‌کند. اما گزینه‌های دیگری هم وجود دارند. با استفاده از رویکرد استارتاپ ناب، شرکت‌ها می توانند از آشوب دوری کرده و نظم خلق کنند این کار با فراهم کردن ابزارهایی برای آزمودن پیوسته چشم‌انداز صورت می‌پذیرد. ناب، تنها درباره کمتر هزینه‌ کردن پول نیست. ناب، تنها درباره سریع‌تر شکست خوردن و ارزان شکست خوردن نیست. در‌واقع درباره‌ی اعمال یک فرآیند و روش در حین تولید یک محصول است. هوشمندانه‌تر کار کنید نه بیشتر و سخت‌تر روش استارتاپ ناب فرض می‌کند که هر شرکت نوپا تجربه‌ی بزرگی است برای به پاسخگویی به یک پرسش. پرسش «می‌توانی این محصول را بسازیم؟» نیست، بلکه در عوض پرسش‌ها «آیا این محصول باید ساخته شود؟» و «آیا ما می‌توانیم با این مجموعه از محصولات و خدمات کسب و کاری ماندگار بسازیم؟» هستند. اگر این تجربه موفق بود، ادامه کارها از جمله شناسایی پذیرندگان آغازین، استخدام و افزودن افراد به هر تجربه‌ جدید (یا تکرار آن) و سرانجام شروع ساخت محصول صورت می‌گیرد. هنگامیکه محصول برای ارایه گسترده آماده شد، مشتریانی مشخص و آماده دارد. مسایل واقعی را حل کرده و جزییاتی که برای ساختش نیاز است را در اختیار دارد. کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) بسازید قبلاً به صورت مفصل درباره MVP صحبت کرده‌ایم (اینجا)، یکی از اجزای اصلی روش نوپای ناپ چرخه‌ی بازخورد بساز- بسنج- بیاموز است. نخستین گام یافتن مساله‌ای است که باید حل شود و سپس ساخت یک کمینه محصول پذیرفتی برای آغاز هرچه سریعتر فرآیند یادگیری است. هنگامیگه MVP آماده شود، می‌تواند روی بهبود و تغییر کار کند. این بهبود شامل سنجش و یادگیری می‌شود و حتماً باید در بر دارنده‌ی سنجه‌ و معیارهای قابل پیگیری (actionable metrics) باشد که نشان‌دهنده‌ی پرسش علت و معلولی هستند. شرکت نوپا همچنین از یک روش پرسشگرانه به نام «پنج چرا» (Five Whys) استفاده می‌کند تا با پرسیدن پرسش‌های ساده مسایلی را که در طول راه پدیدار می‌شوند را بررسی و حل کند. زمانیکه این فرآیند سنجش و یادگیری به درستی انجام شود، روشن می‌شود که شرکت مدل کسب و کار درستی دارد یا خیر. اگر خیر، نشانه‌ی آن است که زمان چرخش یا تغییر اساسی در فرض‌های بنیادین محصول، استراتژی یا موتور رشد فرا رسیده است. یادگیری معتبر پیشرفت در تولید با تولید محصولات با کیفیت بالا سنجیده می‌شود. واحد پیشرفت برای شرکت‌های استارتاپ ناب یادگیری معتبر است، روشی دقیق برای نشان دادن پیشرفت، هنگامیگه شرکت با عدم قطعیت سر و کله می‌زند. هنگامیکه کارآفرینان یادگیری معتبر را بکار می‌گیرند، فرآیند ساخت محصول به شکلی چشمگیر کوتاه می‌شود. هنگامیکه روی یافتن چیزی مناسب برای ساختن تمرکز می‌کنید- چیزی که مشتریان می‌خواهند و برایش پول می‌دهند- نیازی ندارید چندین ماه صبر کنید تا محصولی آزمایشی بیرون بیاید و سمت‌ و سوی شرکت را تغییر دهد. در عوض، کارآفرینان می‌توانند برنامه خود را گام به گام و لحظه به لحظه تدریجا وفق دهند.

دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا ۱. کارآفرینان همه‌جا هستند. برای اینکه در یک شرکت نوپا باشید مجبور نیستید در گاراژ کار کنید(استعاره.) مفهوم کارآفرینی شامل هرکسی که در شرکت نوپا با این تعریف کار می‌کند می‌شود: نهادی انسانی که ساخته شده تا محصول و خدمتی نو را در شرایط عدم قطعیت بسیار خلق کند. این بدین معنی است که کارآفرینان همه جا هستند و رو یکرد استارتاپ ناب می‌تواند روی شرکت‌ها در هر اندازه‌ای جواب دهد، حتا سازمان‌های خیلی بزرگ و در هر بخش یا صنعتی. ۲. کارآفرینی مدیریت است. شرکت نوپا یک نهاد است، نه فقط یک محصول، بنابراین به گونه‌ای جدید از مدیریت نیاز دارد که به صورت خاص با بافت عدم قطعیت بسیار عجین شده باشد. در واقع، «کارآفرین» باید سمت و عنوان شغلی باشد که در تمام شرکت‌های مدرنی که برای رشد آینده خود به نوآوری وابسته هستند وجود داشته باشد. ۳. یادگیری معتبر (Validated Learning). فلسفه‌ی وجودی شرکت‌های نوپا تنها برای ساختن چیزها، پول‌سازی یا حتا خدمت به مشتریان نیست. بلکه آن‌ها وجود دارند تا چگونگی ساخت یک کسب و کار پایدار را یاد بگیرند. این یادگیری می‌تواند به صورت علمی اعتبار‌سنجی شود، با اجرای همیشگی آزمایش‌هایی که به کارآفرینان اجازه می‌دهد هر عنصر چشم‌اندازشان را تست کنند. ۴. بساز- بسنج- بیاموز. فعالیت بنیادی شرکت نوپا تبدیل ایده‌ها به محصولات، اندازه‌گیری و سنجش چگونگی پاسخ (عکس‌العمل) مشتریان و سپس یادگیری انتخاب بین چرخش (Pivot) کردن یا ثابت‌قدم ماندن است. همه‌ی فرایندهای موفق شرکت نوپا باید با هم عجین باشند تا چرخه‌ی بازخورد را شتاب بخشند. ۵. حسابداری نوآوری (Innovation Accounting). برای بهبود نتایج کارآفرینانه و پاسخگو نگهداشتن نوآوران، باید روی چیزی کسل‌کنند تمرکز کنیم: چگونه پیشرفت را اندازه‌گیری کنیم، چگونه گام‌ها (Milestone) را معین کنیم و چگونه کارها را اولویت‌بندی کنیم. این امر نیازمند گونه‌ای جدید از حسابداری است که برای شرکت‌های نوپا ساخته شده و افرادی که آن‌ها را پاسخگو نگه دارند.

دسامبر 18, 2017 از:
in the name of god Note: also see my 11 Customer Development Anti-Patterns post. Each time I give a talk introducing people to qualitative “customer development” conversations, I try to revisit my points. A few months ago, I gave this talk to an entrepreneurship class at Columbia Business School, and once again the list and messages evolved. Below you can find my latest thinking (here is version 1 and 2) 1. One person at a time Focus groups are a group-think, distraction-filled mess. Avoid them and only talk to one person at a time. If desired, you can bring someone with you to take notes — some UX designers like this approach. Personally, I tend to do one-on-one interviews because I think people loosen up and thus open up a bit more, but it can be nice to have a note-taker, which allows you to focus entirely on the conversation and body language. 2. Know your goals and questions ahead of time Have your assumptions and thus learning goals prioritized ahead of time. Decide who you want to talk to (age, gender, location, profession/industry, affluence, etc), and target interviewees accordingly. Prep your basic flow and list of questions. You might veer off the plan to follow your nose, which is great, but go in prepared. 3. Separate behavior and feedback in discussion Decide up front if your focus is going to be on learning a user’s behavior and mindset, and/or getting direct feedback or usability insights on a product or mockup. Do not mix the two in the discussion flow or things will get distorted. Put “behavior and mindset” first in your discussion flow. During this part, don’t let the interviewee go too deep in terms of suggesting features, but keep them focused on if they have a problem, how they think about the problem space, and if and how they have tried to solve it in past. If you want to get feedback on a product, whether on paper or digital, do this after digging into behavior and mindset. 4. Get psyched to hear things you don’t want to hear If you don’t do this, you might find yourself selling or convincing, or even hearing what you want to hear. This is called “confirmation bias” and we are all very susceptible to it. Your initial goal should be learning. You might, however, run an experiment where you test the market, test pricing, and do try to close a sale. That is great, but keep this part of the conversation separate. As with product feedback, keep this out of the behavior/mindset portion of the discussion. 5. Disarm “politeness” training People are trained not to call your baby ugly. You need to make them feel safe to do this. Ask them up-front to be brutally honest, and that this is the very best way they can help you. If they seem confused, explain that the worst thing that could happen is to build something people didn’t care about. 6. Ask open ended questions Do not ask too many yes/no questions. For example, minimize such questions as “do you like Groupon?” Instead ask “what kinds of deals do you look for, if any?” “What motivates you to hunt for deals?” “How do you discover deals?” “Do you get frustrated with the deal sites out there?” Sometimes it is hard not to ask a yes/no question, but always follow up with an open-ended question like “why?” or “tell me more about that experience.” 7. Focus on actual behavior, not speculative or abstract feelings To emphasize #3: people are not very good at predicting their actions, knowing what they want, or knowing their true goals. Your job is not to ask the person for the solution. It is *your* job to figure out the best solution, and then validate that your solution is actually right. People *love* to talk about features and solutions. When you are in learning mode, don’t let that dominate the conversation. Try to keep things factual. Get them to tell you stories about how they previously experienced a problem, if they tried to solve it (or why not), and what happened. Get them to tell you stories about using other products that are in the same domain space. You do want to dive into their emotions, but you can trust a discussion of historical emotions much more than one speculating “what ifs”. Some people like to ask the question, “if you could wave a magic wand and make this product do whatever you want, what would it do.” Occasionally interesting things can come from this, but I would advise that you take the answers with a grain of salt. 8. Listen, don’t talk Try to shut up as much as possible. Try to keep your questions short and unbiased (i.e. don’t embed the answer you want to hear into the question). Don’t rush to fill the “space” when the customer pauses, because they might be thinking or have more to say. Make sure you are learning, not selling! (at least not until that part of the conversation, if relevant) 9. Follow your nose and drill down Anytime something tweaks your antenna, drill down with follow up questions. Don’t be afraid to ask for clarifications and the “why” behind the “what”. You can even try drilling into multiple layers of “why” (see “Five Whys”), as long as the interviewee doesn’t start getting annoyed. 10. Parrot back or misrepresent to confirm For important topics, try repeating back what the person said. You can occasionally get one of two interesting results through this. In the first, they correct you because you’ve misinterpreted what they said. In the second, by hearing their own thoughts, they’ll actually realize that their true opinion is slightly different, and they will give you a second, more sophisticated answer. Another approach is to purposefully misrepresent what they just said when you parrot it back, and then see if they correct you. But use this technique sparingly, if at all. 11. Ask for introductions At the end of every interview, see if you can get leads to another 1 to 3 people to talk to. If it is not obvious to everyone by now, let me just be clear that you want to avoid doing these interviews with friends and family. There are lots of creative ways to recruit interviewees (the tactics vary depending on who you need to get to), but getting referrals will make the process a lot easier. 12. Write up your notes as quickly as possible The details behind a conversation fade fast, so if you haven’t recorded the session, write up your notes and color commentary as soon as you can. I brain-dump into a shared Google Doc so the rest of the team can see it. (Note: I typically have not recorded sessions for fear of making interviewees more self-conscious or careful, but other entrepreneurs have said to me that, while it takes some rapport-building at the start, pretty soon people forget about a recorder.) Afterwards: Look for patterns and apply judgement Customer development interviews will not give you statistically significant data, but they will give you insights based on patterns. They can be very tricky to interpret, because what people say is not always what they do. You need to use your judgement to read between the lines, to read body language, to try to understand context and agendas, and to filter out biases based on the types of people in your pool of interviewees. But it is exactly the ability to use human judgement based on human connections that make interviews so much more useful than surveys. Ultimately, you are better off moving fast and making decisions from credible patterns than dithering about in analysis paralysis. http://giffconstable.com/2012/12/12-tips-for-early-customer-development-interviews-revision-3/

دسامبر 18, 2017 از:
in the nam of god Steve Blank always liked to say, “In a startup, no facts exist inside the building, only opinions.” The lean startup movement encourages that you get out of the building with a mixture of experiments and qualitative research. Doing qualitative work gives you several benefits. It helps you learn how others experience and think about your problem space. It helps you uncover evidence about your assumptions, or lack thereof. My post “12 tips for customer development” tries to help entrepreneurs and product designers understand how to do qualitative work more effectively. But people struggle with this area. Here are some anti-patterns to watch out for and defeat. 1. You treat speculation as confirmation Here are some question types that I don’t like — and if you ask them, you should heavily discount the answer: “would you use this?” “would you pay for this?” “would you like this?” I can’t say that I *never* ask these questions, but I always prefer behavioral questions over speculation. As contrast, here is a behavior-focused interaction: “Tell me about a time when you bought airline tickets online.” “What did you enjoy about the process? What frustrated you about the process?” “What different systems or methods have you tried in past to book tickets?” 2. You lead the witness Leading the witness is putting the answer in the interviewee’s mouth in the way you ask the question. For example: “We don’t think most people really want to book tickets online, but what do you think?” Examine both how you phrase your questions and your tone of voice. Are you steering the answer? Ask open-ended, neutral questions before you drill down: “what was that experience of buying online tickets like?” 3. You just can’t stop talking Some entrepreneurs can’t help themselves — they are overflowing with excitement and just have to pitch pitch pitch. There is nothing wrong with trying to pre-sell your product — that is an interesting experiment unto itself — but you should not mix this in with behavioral learning. If you do try to pre-sell, don’t just ask “would you pay for this?” but rather ask them to actually pay, and see what happens. Some people ask the question, “how much would you pay for this?” but I do not. Instead, try actually selling at different price points. I much prefer having the potential customer experience something, rather than speculate over something. 4. You only hear what you want to hear I see some people go into interviews with strong beliefs about what they like and dislike. When you debrief after their custdev conversation, it is magical how everything they heard aligns perfectly with their opinions. Our brains are amazing filters. Leave your agenda at the door before starting a custdev conversation. One way to solve this is to have two people for each interview — one person to ask questions, and the other to take notes. 5. You treat a single conversation as ultimate truth You’ve just spoken to a potential customer and they have really strong opinions. One instinct is to jump to conclusions and rush to make changes. Instead, you need to be patient. There is no definitive answer for how many similar answers equals the truth. Look for patterns and use your judgement. A clear, consistent pattern at even 5 or 10 people is a signal. 6. Fear of rejection wins out This is one of the biggest blockers to people doing qualitative research, in my experience. Both fear of a stranger rejecting your advance or rejecting your idea. Many excuses, such as “I don’t know how to find people to talk to”, are rooted in this fear. JFDI. Customer development isn’t just about street intercepts. You can recruit people on Craigslist, Facebook and LinkedIn groups, and good old fashioned networking. 7. You talk to anyone with a pulse I see some teams taking a shotgun approach. Instead, define your assumptions around who your customer will be, and who your early adopter will be. You might even do a lightweight persona (see the book Lean UX for examples). Zoom in on those people and try to validate or invalidate your assumptions about your customers. It is ok to occasionally go outside your target zone for learning, but don’t boil the ocean. Focus, learn, and pivot if necessary. 8. You wing the conversation If you go into a custdev conversation sloppy, that is how you will be perceived. Instead, write up your questions ahead of time and force-rank them based on the risks and assumptions you are worried about. To define your assumptions, you can answer the questions we ask in www.neoincubate.com, do a business model canvas, or tackle the product points Marty Cagan lays out. Your exact method doesn’t matter as much as the actual act of prioritizing your risk areas. During your actual interview, do not literally read your questions from a piece of paper, but rather keep things conversational (remember, you are getting the subject to tell you stories). If you uncover something interesting, follow your nose and don’t be afrad to diverge from your initial priorities. 9. You try to learn everything in one sitting Rather than trying to go as broad as possible in every conversation, you are actually better off zooming in on a few areas which are critical to your business. If you have a huge range of questions, do more interviews and split the questions. 10. Only the designer does qualitative research It is ok to divide and conquer most of the time, but everyone on the team should be forced to get out and talk to real people. Note: you will probably have to coach newcomers on #5’s point about not jumping to conclusions. 11. You did customer development your first week, but haven’t felt a need to do it since It is always sad to see product teams start things off with customer development, and then completely stop once they get going. It *is* perfectly fine to let custdev work ebb and flow. If your learning curve flattens, it can make sense to press pause on custdev or change up how you are doing custdev. However, you want to build a regular qualitative cadence into your product process. It will provide a necessary complement to your quantitative metrics, because it will help you understand the reasons why things are happening. Bonus 12 (added). You ask the customer to design your product for you There’s a famous line attributed to Henry Ford, “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.” Remember, it is not the customer’s job to design the solution. It is *your* job. It is the customer’s job to tell you if your solution sucks. Get feedback, yes. Remember that the further away you are from a working product, the more you have to filter what you hear through your judgement and vision. p.s. as with all tips on lean and agile, there are always places and times to break the rules and do what is right for your context, and your business. p.p.s. if you want to learn more about lean product design practices, check out the book Lean UX.

دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا متن زیر ترجمه نوشته گیف کانستبل است. (اینجا) استیو بلنک همیشه می‌گوید «در استارتاپ، هیچ واقعیتی داخل ساختمان نیست فقط گمان‌ها هستند». جنبش استارتاپ ناب شما را تشویق می‌کند تا با آمیزه‌ای از آزمایش‌ها و تحقیقات کیفی از ساختمان بیرون بزنید. انجام کیفی کار به شما چندین مزیت می‌دهد. به شما کمک می‌کند بیاموزید که دیگران چگونه فضای مساله شما را تجربه کرده و درباره آن فکر می‌کنند. یاری‌تان می‌کند تا مدارک اثبات مفروضات خود و یا نبودن مدرکی برای درستی آن‌ها را در یابید. نوشته قبلی «۱۲ نکته برای مصاحبه مشتریان» (بهتر است اول آن‌را بخوانید) تلاش می‌کند تا به کارآفرینان و طراحان محصول کمک کند که چگونه موثرتر این کار کیفی را انجام دهند. ولی بسیاری در این زمینه دست‌وپا می‌زنند. در اینجا چند ضدالگو که باید از آن‌ها حذر کرد را آورده‌ام: ۱. گمانه را پذیرش تلقی می‌کنید. این‌ها چند نمونه پرسش هستند که من دوست ندارم- و اگر آن‌ها را بپرسید باید جدا پاسخ‌ها را کم ارزش در نظر بگیرید: «از این استفاده می‌کنید؟» «برای این پول می‌دهید؟» «از این خوشتان می‌آید؟» نمی‌گویم که هیچگاه این پرسش‌ها را نمی‌پرسم، ولی همیشه پرسش‌های رفتاری را به گمانه ترجیح می‌دهم. در مقابل، این‌ها صحبت‌های رفتار-محور هستند: «برایم درباره یک بار که بلیت هواپیما را آنلاین خریدی بگو» «از چه چیز آن فرآیند خوشت آمد؟ چه چیز فرآیند اعصاب خردکن بود؟» «برای رزرو بلیت قبلا از چه سیستم‌ها و روش‌های مختلفی استفاده کرده‌ای؟» ۲. مصاحب شونده را هدایت می‌کنید هدایت کردن مصاحبه شونده یعنی پرسیدن به شکلی که پاسخ را در دهان او قرار دهد. برای نمونه: «ما فکر می‌کنیم که بیشتر مردم واقعا نمی‌خواهند بلیت را آنلاین رزرو کنند، ولی نظر شما چیست؟» جمله و تن صدای پرسیدن خود را بررسی کنید. آیا می‌خواهید پاسخ را هدایت کنید؟ پیش از جلو رفتن، پرسش‌های باز و طبیعی بپرسید: «تجربه شما از خرید آنلاین بلیت چه بود؟» ۳. نمی‌توانید جلو حرف زدن خود را بگیرید. بعضی کارآفرینان نمی‌توانند جلو خودشان را بگیرند- آن‌ها سرشار از هیجان هستند و می‌خواهند که پشت سرهم محصول/خدمت خود را معرفی کنند. اشکالی در تلاش برای پیش فروش محصول خود نیست- چرا که این کار به خودی خود تجربه‌ای جالب است- ولی نباید این کار را با یادگیری رفتاری مخلوط کنید. اگر در حال پیش فروش هستید، فقط از آن‌ها نپرسید که «آیا برای این پول می‌دهید؟» بلکه از آن‌ها بخواهید که واقعا پول بدهند و ببینید که چه رخ می‌دهد. بعضی‌ها می‌پرسند که «چقدر حاضری بابت این پول پرداخت کنی؟» ولی من این کار را نمی‌کنم. در عوض، تلاش می‌کنم که با قیمت‌های مختلف بفروشم. بیشتر از آن ترجیح می‌دهم که مشتری بالقوه را وادار کنم تا چیزی را تجربه کند، به جای اینکه در مورد چیزی نظر بدهد. ۴. فقط آنچه را که می‌خواهید می‌شنوید. بعضی افراد را می‌بینم که با اعتقاد قوی به چیزی که دوست دارند/ندارند به مصاحبه می‌روند. وقتی آن‌ها پس از مصاحبه یادداشت برداری می‌کنند، به صورت معجزه آسایی هرآنچه که شنیده‌اند با آنچه که باور دارند یکی می‌شود. ذهن‌های ما فیلترهای شگفتی هستند. پیش از انجام مصاحبه دستور کار خود را بیرون اتاق بگذارید. یک راه برای حل این وجود دو نفر برای هر مصاحبه است- یکی بپرسد و دیگری یادداشت بردارد. ۵. تنها یک عدد مصاحبه را واقعیت تلقی می‌کنید همین الان با یک مشتری احتمالی صحبت کرده‌اید و او دید واقعا قوی و مثبتی داشته است. یک راه این است که سریع به سراغ نتیجه‌گیری بروید و برای ایجاد تغییرات بشتابید. به جای آن، شما باید صبور باشید. هیچ پاسخ قاطعی برای اینکه چند پاسخ یکسان برابر واقعیت است وجود ندارد. به دنبال الگوها بگردید و خودتان قضاوت کنید. یک الگوی مشخص و ثابت حتی از ۵ یا ۱۰ نفر یک سیگنال است. ۶. ترس از پس زده شدن بنا بر تجربه من این بزرگترین عامل بازدارنده افرادی است که تحقیقات کیفی می‌کنند. یا ترس از اینکه یک غریبه شما را پی بزند یا اینکه ایده‌تان را نپذیرد. بهانه‌های زیادی از جمله «نمی‌دانم که چگونه آدم‌هایی را برای صحبت بیابم» از این ترس نشات می‌گیرند. فقط انجامش دهید همین. مشتری سازی فقط در خیابان جلو مردم را گرفتن نیست. شما می‌توانید آدم‌ها را در فیس‌بوک، توئیتر یا گروه‌های لینکداین بیابید و البته استفاده از روش قدیمی شبکه‌سازی نیز موثر است. ۷. با هر انسان زنده‌ای صحبت می‌کنید می‌بینم که بعضی تیم‌ها با رویکرد مسلسلی عمل می‌کنند. به جای آن، مفروضات خود را حول اینکه مشتریان و پذیرندگان آغازین شما چه کسانی خواهند بود تعریف کنید. شما حتی می‌توانید از Persona ها استفاده کنید. روی این آدم‌ها تمرکز کنید و تلاش کنید تا مفروضات خود درباره مشتریان را معتبر یا نامعتبر سازی کنید. اشکالی ندارد که گاهی برای یادگیری از منطقه هدف خود بیرون بروید ولی شورش را در نیاورید. تمرکز کنید، یاد بگیرد و در صورت لزوم چرخش کنید. ۸. شما صحبت را به بیراهه می‌کشانید اگر بی‌آمادگی و شلخته به مصاحبه با مشتری بروید، خود را همینطور می شناسانید. به جای آن، پرسش‌های خود را از قبل بنویسید و آن‌ها را براساس اولویت ریسک‌ها و مفروضاتی که نگرانشان هستید درجه‌بندی کنید. برای تعریف مفروضات خود، می‌توانید به پرسش‌های ما در سایت www.neoincubate.com پاسخ دهید، بوم مدل کسب‌وکار را پر کنید یا از ساختار پیشنهادی مارتی کاگان برای محصول استفاده کنید. روش دقیق شما به اندازه کاری که واقعا برای اولویت‌بندی ریسک‌های خود انجام می‌دهید اهمیت ندارد. در طول مصاحبه، پرسش‌های خود را عینا از روی کاغذ نخوانید، بلکه فضا را محاوره‌ای نگه دارید (یادتان باشد، شما می‌خواهید مصاحبه‌شونده را به گفتن داستانش وا دارید). اگر چیز جالبی کشف کردید، همین را بگیرید و جلو بروید و نگران دورشدن از اولویت‌های اولیه‌تان نباشید. ۹. تلاش می‌کنید همه چیز را در یک جلسه یاد بگیرید به جای آنکه در هر مصاحبه تلاش کنید تا جای ممکن وسیع و گسترده جلو بروید، بهتر است روی چند زمینه که برای کسب‌وکار شما حیاتی هستند تمرکز کنید. اگر دامنه گسترده‌ای از پرسش‌ها دارید، مصاحبه‌های بیشتری انجام دهید و پرسش‌ها را در آن‌ها بشکنید. ۱۰. فقط طراح‌ها پژوهش کیفی ‌می‌کنند. اشکالی ندارد که بیشتر اوقات کارها را تقسیم کنید، ولی همه افراد تیم باید مجبور به بیرون رفتن و صحبت با آدم‌های واقعی شوند. توجه: احتمالا نیاز است که افراد جدید تیم را درباره اینکه با اندک مصاحبه‌ای سریع نتیجه‌گیری نکنند هدایت کنید (شماره ۵ را بخوانید) ۱۱. هفته اول مصاحبه مشتریان را انجام داده‌اید ولی از آن زمان دیگر نیازی به آن ندیده‌اید خیلی ناراحت کننده است که می‌بینیم تیم‌های محصول کارها را با مصاحبه مشتریان شروع می‌کنند ولی با یک بار انجام آن کار را متوقف می‌کنند. هیچ اشکالی ندارد که به مرور کار مصاحبه را کم کنیم. اگر منحنی یادگیری شما هموار شده است، منطقی است که کار را متوقف کرده و روش انجام آن‌را تغییر دهید. با این وجود شما به ساخت آهنگ کیفی پیوسته درون فرآیند محصول خود احتیاج دارید. این‌کار مکملی الزامی را برای سنجه‌های کمی‌ شما فراهم می‌کند، چراکه کمک می‌کند دلیل رخ دادن چیزها را بفهمید.

دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا از بدو ظهور تاکنون Lean Startup جایگاه خود را به عنوان موفق ترین متدولوژی راه‌اندازی و مدیریت استارتاپ ها محکم کرده است؛ اما آیا پیاده‌سازی استارتاپ ناب آسان است!؟ متن زیر ترجمه نوشته گیف کانستبل در این باره است. (اینجا) وقتی Lean Startup تازه آمده بود با دو واکنش نادرست مواجه شد: – این نقشه راهی است برای تضمین موفقیت. – روشن است ولی ما همین الان هم، این کار کار را می‌کنیم. به هر حال، ناب این‌ها نیست: – پرسیدن از مشتریان که چه می‌خواهند (یا اینکه آیا فکر می‌کنند که ایده شما عالی است) – خیلی ساده اسم هر محصول خود را MVP بگذارید – هر ۱۰ دقیقه ایده‌ای جدید را امتحان کنید. – ارزان انجام دادن کارها خب پس خود من درباره ناب چگونه فکر می‌کنم، به ویژه در مرحله آغازین؟ – کسب و کار خود را به صورت مجموعه‌ای از فرضیات شکل می‌دهید. – از ساختمان (و کله خود) بیرون می‌زنید. – ایده خود را با جدیت به چالش می‌کشید. – سبک‌ترین و سریع‌ترین راه را برای ایجاد اعتماد به ایده خود پیدا می‌کنید. – به یادگیری معتبر اولویت بالاتری از محصول و رشد می‌دهید. – تکرارهای سریعی را اجرا می‌کنید که به اعتبارسنجی (validation) ختم می‌شوند نه به پذیرش – پیشرفت خود را می‌سنجید و آن داده‌ها را در تصمیم‌های خود وارد می‌کنید. همه این‌ها تاکتیک‌هایی هستند برای ریسک‌زدایی از نوآوری بلندپروازانه شما با بالاترین بازده. پس چرا انجام آن اینقدر سخت است؟ ۱. سختی‌های جدا کردن مسایل شخصیتی ایجاد توازن در دامنه تحریف واقعیت با پرسش‌های بی‌طرفانه واقعا سخت است. شما چندین هزار کیلو اعتماد به نفس نیاز دارید تا هم تیمی‌ها و سرمایه‌ را جذب کنید، و حالا به نحوی نیاز دارید تا بسیار فروتن باشید و خود را با شور و نشاط به چالش بطلبید. ۲. رویاهایم را از من نگیر چشم انداز جالب است، و پیشران ما به عنوان پایه‌گذار و نوآور است. هیچکس دوست ندارد بفهمد که اشتباه می‌کند. ذات انسان است که خبرهای بد را نپذیرد و وقتی‌که با خوشحالی در برج عاج محصولی را طراحی کرده و می‌سازید، چشم انداز شما ٪۱۰۰ درست می‌شود، مشتریان شما ٪۱۰۰ خوشحال هستند (برای اینکه اصلا وجود ندارند) و پتانسیل کسب و کار شما خدشه ناپذیر است. با این وجود هم، گاهی ممکن است از سوی سرمایه‌گذاران بالاتر ارزش گذاری شوید وقتی که هنوز واقعا به بازار نزده‌اید (البته معمولا کارآفرینانی که استارتاپ قبلی خود را با موفقیت فروخته‌اند می‌توانند چنین کاری کنند.) و البته با رویای اینکه استیو جابز هستید، می‌خواهید فقط به تخیلات خود گوش کنید. (بدون توجه به اینکه جابز چه میزان باورنکردنی از منابع و نیروها را بر سر یک مساله می‌ریخت) ۳. من در حوزه خودم متخصص هستم متخصصان می‌توانند برای استارتاپ مضر باشند. متاسفانه، بسیاری از خبرگان تجربه و دانش خود را به عنوان واقعیتی اثبات شده می‌بینند نه فرضیه. هنگامیکه شما نوآوری می‌کنید، باید آنچه که می‌دانید را زیر سوال ببرید چرا که دارید چیز جدیدی خلق می‌کنید با همه ویژگی‌های خاص نوآوری. سخت است که بپذیرید تخصص شما مسئولیت است. چیز حیاتی که باید به خاطر داشته باشید این است که نوآوری کردن یعنی شما در حال حدس زدن هستید. ۴. ناب ربطی به جذب سرمایه و رشد ندارد صنعت ما جذب سرمایه را زیادی بزرگ کرده است. جذب سرمایه موفقیت تلقی می‌شود و دست کم برای مدتی کارآفرین را به ستاره راک تبدیل می‌کند. این کار می‌تواند برای استارتاپ خوب باشدیا بد، بستگی به این دارد که آن را تقویت کند یا که به بیراهه ببرد. نکته کلیدی که باید یادمان باشد این است که جذب سرمایه به استارتاپ اکسیژن لازم را می‌دهد ولی با موفقیت یکی نیست. سرمایه‌گذاران دوست دارند رشد را ببینند، ولی اغلب درباره پایدار یا معنادار بودن آن چیزی نمی‌پرسند. انضباط ناب از سوی شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند رشد بسازند پس زده می‌شود، به جای آنکه با استفاده از ناب روی پیشرفت پایه‌ای، سنجه‌های غیر بیهوده و موفقیت پایدار تمرکز کنند. ۵. قاطی کردن با ساخت محصول بسیاری اوقات از کارآفرینان خواسته می‌شود که «این چیز لعنتی را بساز»، اما ناب به یادگیری ارزش بیشتری از محصول می‌دهد. طبیعی است که تشنه چشم‌انداز، راه‌حل تان و سریع شناخته شدن باشید. از بسیاری جهات، ناب می‌گوید «صبور باش، گام‌به گام جلو برو، واقع بین باش». صبور بودن سخت است. و برای برنامه‌ساز نرم‌افزار، بیرون دادن محصول همچون پیشرفت است ولی همه ما باید به خاطر داشته باشیم که اینچنین نیست. این مورد شماره ۵ برای من از همه خطرناک‌تر است چراکه من ذاتا «سازنده» هستم. عاشق طراحی و ساخت چیزها هستم. جالب است که اول بسازیم و بعد ببینیم که چه می‌شود. البته، هر چه چشم‌اندازتان بزرگتر باشید بیشتر وسوسه می‌شوید که بسازید. استارتاپ ناب برای این کار روش‌های سودمندی را ارایه می‌کند. ۶. ترس از پس زده شدن دنیای استارتاپ‌ها گرایش دارد به داستان‌های موفقیت. ولی سرزمین استارتاپ‌ها مانند کوه یخی است و همانقدر خطرناک. ما موفقیت‌های اندکی که از آب بیرون زده را می‌بینیم و تلاش می‌کنیم کارها و استقامت آن‌ها را کپی کنیم. حجم انبوهی از استارتاپ‌های شکست خورده‌ای را که به خاطر پافشاری و چشم اندازشان شکست خورده‌اند و زیر آب هستند را نادیده می‌گیریم. بیشتر افراد توسط فلسفه «همه چیز یا هیچ چیز» در طراحی محصول از پا در می‌آیند. به بیان دیگر، چرا خودمان را برای تست چیزی که نیمه‌ساز است و محتملا شکست خواهد خورد به زحمت بیندازیم؟ پاسخ این است که به این خاطر که می‌توانید یاد بگیرید. دومین چیزی که باید یادمان باشد این است که اگر می‌خواهید که همه قطعات پازل به درستی در جای خود قرار بگیرند تا سپس به موفقیت برسید، آنگاه تمام چیزهای عجیب‌وغریب در مقابل (بر علیه) شما صف می‌کشند. (حتی بیشتر از حالت عادی) ۷. آشفته است استارتاپ ناب از روش‌های روش-علمی بهره می‌برد ولی کامل نیست. متغییرها را به سختی می‌توان ایزوله نمود. داده‌های نتیجه روشن نیستند. اندازه نمونه‌ها کوچک است. آسان است که بگوییم «اگر قرار است از داوری و حس خودم بهره ببرم، پس جرا خودم را به زحمت بیندازم و همه این چیزها را تست کنم» ۸. راحت نیست با ناب، شما خودتان، ایده‌تان و اعتبارتان را در معرض دیگران قرار می‌دهید. شما خودتان را جلو چشم مشتریانی قرار می‌دهید که می‌دانند ممکن است شکست بخورید. سرانجام اینکه اگر می‌خواهید دقیق باشید جایی برای پنهان شدن نیست. ۹. کتاب قواعدی وجود ندارد قاعده شماره یک استارتاپ ناب این است که برای استارتاپ ناب قاعده‌ای وجود ندارد. هر نوآوری شرایط خاص خود را دارد. اولویت‌ و تاکتیک‌ها بسیار متفاوت می‌شوند. این است که استارتاپ ناب را برای پذیرش و اجرا سخت می‌کند. سخن پایانی سرآخر اینکه، بسیاری از جنبه‌های روانشناختی آدمی با اثربخشی و ادامه پذیرش استارتاپ ناب می‌جنگند، ولی موازنه کننده نیروها ترس از اتلاف وقت و احترام عمیق به سختی استارتاپ‌ها هستند. ولی بعضی آدم‌ها باید یکی دوبار چوب این کار را بخورند تا به آن پی ببرند.

دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا از مهمترین فعالیت‌های مشتری سازی و استارتاپ ناب (Lean Startup)، بیرون زدن از ساختمان و مصاحبه با مشتریان احتمالی است؛ این کار برای اعتبارسنجی فرضیات استارتاپ ما انجام می‌شود. متن زیر ترجمه ۱۲ نکته گیف کانستبل در این باره است. (اینجا) ۱. هر بار یک نفر گروه‌های کانونی تفکری گروهی هستند، چیزهای درهم و برهم. از آن‌ها دوری کنید و هر بار فقط با یک نفر صحبت کنید. اگر خواستید می‌توانید یک نفر را همراه خود بیاورید تا یادداشت بردارد، بعضی از طراحان تجربه کاربری این رویکرد را دوست دارند. به شخصه، تمایل دارم که مصاحبه‌هایی نفر به نفر (یک به یک) داشته باشم، چراکه فکر می‌کنم افراد خود را بیشتر رها می‌کنند و بازتر صحبت می‌کنند؛ ولی جالب است که یک نفر یادداشت بردار داشته باشید، این کار شما را قادر می‌سازد که کاملا روی صحبت‌ها و زبان بدن تمرکز کنید. ۲. اهداف و پرسش‌های خود را از قبل بدانید مفروضات و اهداف یادگیری خود را از قبل اولویت بندی کنید. مشخص کنید که با چه کسی می‌خواهید صحبت کنید (سن، جنس، محل، حرفه/صنعت، وضع مالی و غیره) و بر همان اساس هم مصاحبه شوندگان را هدف قرار دهید.جریان و فهرست پایه پرسش‌های خود را آماده کنید. ممکن است در حین مصاحبه از برنامه خود تغییر جهت دهید تا روند مصاحبه حفظ شود، این کار عالی است ولی از قبل آماده باشید. ۳. در صحبت‌ها، رفتار و بازخورد را از هم جدا کنید از قبل مشخص کنید که تمرکز شما روی چه خواهد بود، یادگیری رفتار و طرز فکر، و یا گرفتن بازخورد مستقیم یا آموخته‌های کاربردپذیری درباره یک محصول یا نمونه (mockup). این دو را در جریان صحبت با هم قاطی نکنید وگرنه چیزها اشتباه برداشت می‌شوند. در جریان صحبت بخش «رفتار و طرز فکر» را نخست بیاورید. در طول این بخش به مصاحبه شونده اجازه ندهید عمیق وارد پیشنهاد ویژگی‌های محصول شود، اما او را روی مساله اش متمرکز نگه دارید، اینکه درباره فضای مساله چگونه فکر می‌کند و اینکه آیا از حل مساله در گذشته خسته شده بوده‌ و چگونه. اگر می‌خواهید درباره محصولی بازخورد بگیرید، کاغذی یا دیجیتال، این کار را پس از اتمام رفتار و طرز فکر انجام دهید. ۴. خود را برای شنیدن چیزهایی که نمی‌خواهید بشنوید آماده کنید اگر این کار را نکنید، خود را در حالت فروختن یا متقاعد کردن دیگران خواهید یافت، یا حتی شنیدن آنچه می‌خواهید بشنوید. این را «جهت دهی تایید شدن» گویند و همه ما بسیار مستعد پذیرش آن هستیم. هدف اولیه شما باید یادگیری باشد. شما می‌توانید آزمایشی را برای تست کردن بازار یا قیمت گذاری اجرا کنید و در آن تلاش کنید که یک چیز را بفروشید. این خوب است، ولی این بخش صحبت را جدا نگه دارید. و همانند بازخورد محصول، این کار را از بخش مربوط به رفتار/طرز فکر جدا کنید. ۵. آموخته‌های «مودب بودن» را از کار بیندازید مردم آموزش دیده‌اند که بچه (محصول) شما را زشت خطاب نکنند. باید به آ‌نها اطمینان خاطر بدهید تا این کار را بکنند. همان آغاز کار از آن‌ها بخواهید بی‌رحمانه صادق باشند، و به آن‌ها بگویید که این کار برای شما خیلی خوب است و به شما خیلی کمک می‌کند. اگر دیدید که گیج شده‌اند، توضیح دهید که بدترین چیزی که ممکن است برای شما رخ دهد این است که چیزی بسازید که مردم اهمیتی به آن نمی‌دهند. ۶.سوال‌های باز بپرسید خیلی پرسش‌های بله/خیر نپرسید. برای نمونه، پرسش‌هایی نظیر «آیا از Groupon خوشتان می‌آید؟» را هر چه کمتر کنید. در عوض بپرسید «(اگر قصد خرید دارید) به دنبال چه نوع معامله/خریدهایی هستید؟»، «چه چیزی به شما انگیزه خرید می‌دهد؟»، «از کجا فرصت‌های خرید را پیدا می‌کنید؟»، «آیا از پیشنهاد‌های خریدی که سایت‌های موجود ارایه می‌کنند راضی هستید؟» گاهی نپرسیدن پرسش‌های بله/خیر سخت است، ولی همیشه با پرسش‌های باز ادمه دهید، پرسش‌هایی همچون «چرا» یا «درباره تجربه‌ات بیشتر توضیح بده» ۷. روی رفتار واقعی تمرکز کنید، نه افکار تخیلی یا احساسات انتزاعی برای تاکید شماره ۳: آدم‌ها رفتار خود را به خوبی پیش‌بینی نمی‌کنند، نمی‌دانند که چه می‌خواهند یا نمی‌دانند که هدف واقعی‌شان چیست. کار شما این نیست که از افراد درباره راه‌حل بپرسید. بلکه کار شما ست که بهترین راه‌حل را بیابید، و سپس اعتبارسنجی کنید که آیا راه‌حل تان واقعا درست است یا خیر. افراد دوست دارند که درباره ویژگی‌ها و راه‌حل‌ها صحبت کنند. هنگامیکه در حال یادگیری هستید، نگذارید که این بحث در صحبت‌ها غالب شود. تلاش کنید چیزها را واقعی نگه دارید. از آن‌ها بخواهید که داستان‌هایی راجع به اینکه چگونه قبلا مساله‌ای را تجربه کرده‌اند بگویند، اینکه آیا تلاش کرده‌اند حلش کنند یا اگر خیر، چرا، و اینکه چه رخ داده است. از آن‌ها بخواهید داستان‌هایی درباره استفاده از دیگر محصولاتی که در دامنه یکسانی (با محصول شما) هستند تعریف کنند. شما می‌خواهید که به احساساتشان دست پیدا کنید، ولی می‌توانید به صحبت‌های درباره احساسات گذشته بیشتر از افکار تخیلی «چه می‌شود اگر»ها اعتماد کنید. بعضی افراد دوست دارند بپرسند «اگر شما می‌توانستید چوب جادویی را تکان دهید و این محصول را هرچه می‌خواهید کنید، چه می‌کردید». گاهی چیزهای خوبی از این بیرون می‌آید، ولی توصیه می‌کنم که پاسخ‌ها را خیلی جدی نگیرید. ۸. گوش کنید، صحبت نکنید تلاش کنید هر چه بیشتر خموش باشید. تلاش کنید پرسش‌ها را کوتاه و بدون جهت‌دهی نگه دارید (یعنی، پاسخی که می‌خواهید بشنوید را درون پرسش نگنجانید) وقتی مشتری درنگ می‌کند، هجوم نبرید تا این «فضا» را پرکنید، چراکه ممکن است در حال فکر کردن باشد یا چیزهای بیشتری برای گفتن داشته باشد. مطمئن شوید که دارید یاد می‌گیرید و در حال فروختن نیستید (دست کم نه در این بخش صحبت) ۹. مستقیم جلو بروید هر وقت چیزی آنتنتان را به حرکت در آورد، با پرسش‌های بیشتر جلو بروید. از پرسش‌های بیشتر برای روشن شدن و از «چرا» در پس «چه» نهراسید. شما همچنین می‌توانید تا چندین مرحله «چرا» جلو بروید (همچون چراهای پنج‌گانه) این کار را تا زمانیکه مصاحبه شونده اذیت نشده می‌توانید ادامه دهید. ۱۰. برای تائید گرفتن تکرار کنید یا اشتباه بیان کنید برای چیزهای مهم، تلاش کنید چیزی را که فرد گفته تکرار کنید. گاهی می‌توانید یکی از دو نتیجه دلخواه را از این طریق بگیرید. نخست، چون شما حرف آن‌ها را اشتباه بیان کرده‌اید آن‌ها حرف شما را تصحیح می‌کنند. دوم، با شنیدن افکار خودشان واقعا می‌فهمند که عقیده اصلی شان چیز دیگری است و به شما پاسخ دوم کامل تری می‌دهند. رویکرد دیگر این است که چیزی را که آنها همین الان گفته‌اند از روی عمد اشتباه بیان کنید و ببینید که آیا حرف شما را تصحیح می‌کنند یا خیر. ولی این تکنیک را خیلی کم استفاده کنید. ۱۱. بخواهید که شما را معرفی کنند در پایان هر مصاحبه، ببینید که آیا می‌توانند شما را به ۱-۳ نفر دیگر برای صحبت معرفی کنند. اگر برای افراد روشن نیست، روشن کنید که برای این مصاحبه‌ها باید از خانواده و دوستان دوری کنید. راه‌های خلاقانه زیادی برای پیدا کردن مصاحبه شونده وجود دارد (تاکتیک‌ها بسته به اینکه به چه کسانی می‌خواهید برسید فرق می‌کنند)، ولی معرفی گرفتن فرآیند را بسیار آسان‌تر می‌کند. ۱۲. هرچه سریعتر یادداشت کنید جزئیات مصاحبه خیلی سریع از خاطر می‌روند، بنابراین، اگر ضبط نکرده‌اید، یادداشت‌ها و مطالب تکمیلی را هر چه زودتر بنویسید. خود من از گوگل داکز استفاده می‌کنم تا بقیه افراد تیم هم آن‌را ببینند. (نکته: معمولا به خاطر اینکه ممکن است مصاحبه شونده راحت نباشد جلسات را ضبط نمی‌کنم ولی کارآفرینان دیگر به من گفته‌اند که با وجود اینکه در آغاز کار افراد حواسان به آن هست، خیلی زود وجود ضبط کننده را فراموش می‌کنند) پس از آن: به دنبال الگوها باشید و قضاوت کنید مصاحبه‌های مشتری سازی از نظر آماری داده‌های چندانی به شما نمی‌دهند، ولی بر اساس الگوها به شما بینش می‌دهند. تفسیر آن‌ها می‌تواند خیلی آسان نباشد، چرا که چیزی که مردم می‌گویند با کاری که انجام می‌دهند یکی نیست. نیاز دارید که برای خواندن آنچه میان خطها (پنهان) است ، برای خواندن زبان بدن، برای درک وضعیت و شرایط، و برای فیلتر کردن صحبت‌های جهت‌دهی شده از میان افرادی که با آن‌ها مصاحبه کرده‌اید، از داوری خودتان استفاده کنید. ولی دقیقا همین توانایی استفاده از داوری انسانی در ارتباطات انسانی است که مصاحبه‌ها را از نظرخواهی ها (survey) بسیار سودمندتر می‌کند.

دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا برنامه‌های کوچک نریزید. آن‌ها تاثیری در به جوش آوردن خون آدم ندارند… دانیل برنهام بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند که استارت آپ آن‌ها «چیز بزرگ بعدی» است، درحالیکه در واقعیت فقط دارند کسب و کاری کوچک می‌سازند. چگونه می‌توانید بگویید که استارتآپ شما پتانسیل تبدیل شدن به گوگل، اینتل یا فیس بوک بعدی را دارد؟ نخستین فیلتر این است که آیا پایه‌گذاران، هدف تبدیل شدن به استارتاپ گسترش‌پذیر (Scalable Startup) را دارند یا خیر. به‌سوی ورشکستگی چند سال پیش من عضو هیات مدیره IMVUشدم، شرکتی جوان که با انتخابی که مادرم معمولا به شکل «باید خیلی خوش‌شانس باشی که همچین مساله‌ای داشته باشی» توصیف می‌کرد مواجه بودند. برای سال نخست IMVU سرمایه‌اش را از دوستان و آشنایان جمع کرده بود. اکنون با داشتن مشتریان و درآمد اولیه، زمان جمع آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VC) بود. (علاوه بر نمودار فروش سرمایه‌گذار پسند، پرزنت آموزه‌های آن‌ها هم بسیار پندآموز بود) در هیات مدیره ما از یک طرف پیشنهاد سرمایه‌گذاری VC های معروف را داشتیم و از طرف دیگر پیشنهاد خرید ۱۵ میلیون دلاری از سوی گوگل. پیشنهاد گوگل در واقع برابر بود با بالاترین ارزش‌گذاری سرمایه‌گذاران. پرسش این بود که پایه‌گذاران چه می‌خواهند بکنند؟ ویل هاروی، اریک ریس و دیگر پایه‌گذاران نظر روشنی داشتند. «خرید را نمی‌پذیریم، ما اینجا هستیم تا یک شرکت بسازیم. بگذارید سرمایه VC ها را بپذیریم و این استارتآپ را به کسب و کاری واقعی تبدیل کنیم» استارت‌آپ گسترش پذیر ویل و اریک تا آن زمان شش تصمیم گرفته بودند که معرف «استارت آپ گسترش پذیر» بود. ۱. چشم انداز آن‌ها برای IMVU گسترده، عمیق و خیلی بزرگ بود- آواتارهای سه‌بعدی و کالاهای مجازی به مرور همه جای دنیای آنلاین خواهند بود. ۲. هدف شخصی آن‌ها داشتن شرکتی که کوچک بماند و به خوبی خرج آن‌ها را بدهد نبود. آن‌ها همچنین فکر نمی‌کردند که فروش شرکت برای چند میلیون دلار، پیروزی بزرگی است. آن‌ها باور داشتند که چشم انداز و کارشان یا بسیار با ارزش تر خواهد شد و یا هیچ (صفر). ۳. آن‌ها می‌دیدند که استارت آپ کوچک آن‌ها با خلق بازاری کاملا جدید (فروش کالاهای مجازی) به شرکتی با درآمد سالانه ۱۰۰ میلیون دلار تبدیل می‌شود. ۴. آن‌ها برای جستجوی مدل کسب و کاری قابل‌تکرار و گسترش‌پذیر برای تبدیل به شرکتی بزرگ از مشتری‌سازی و ساخت چابک استفاده کردند. این کار با وجود دستاورد بالا ریسک را کاهش داد. ۵. آن‌ها با پایه‌گذاران و کارمندان اولیه تیمی در سطح جهانی ساختند که چشم‌اندازی مشترک داشتند. ۶. آن‌ها عمیقا باور داشتند که فقط خود آن‌ها هستند که می‌توانند این را محقق کنند. این تصمیم‌ها تضمین می‌کرد که نتیجه هیات مدیره از قبل معلوم است. فروش به گوگل بدین معنی بود که کس دیگری چشم انداز آن‌ها را تعریف می‌کند. آن‌ها مصمم تر و متمرکز تر از این‌ها بودند که بگذارند چنین چیزی رخ دهد. چند میلیون دلار هدف آن‌ها نبود. گرفتن پول از سرمایه‌گذاران تنها وسیله‌ای بود برای رسیدن به هدف. هدف آن‌ها رسیدن به کسب و کاری سود ده و بزرگ بود. و سرمایه خطرپذیر به آن‌ها اجازه می‌داد زودتر به آن هدف برسند. پول سرمایه‌گذارن همچنین بدین معنا بود که هدف VC ها برای بازگشت سرمایه با پایه‌گذاران همراستا بود. برای همه‌ی تیم رد کردن پیشنهاد گوگل برابر بود با سوزاندن گشتی‌ها در ساحل (یا خراب کردن پل‌های پشت سر). (یکی از پایه‌گذاران خارج شد و به گوگل پیوست.) پس از آن، هیچ شکی در میان کارمندان موجود و استخدامی‌های جدید وجود نداشت که شرکت چه هدفی دارد. زندانی نگیرید «استارت آپ گسترش پذیر» ایده‌ای نوآورانه را می‌گیرد و به دنبال مدل کسب و کاری گسترش‌پذیر و قابل‌تکرار می‌گردد که آن‌را به شرکتی با رشد بالا و سود ده تبدیل کند. نه تنها بزرگ بلکه خیلی بزرگ. این کار را یابا ورود به بازاری بزرگ و گرفتن سهم بازار از دارندگان آن انجام می‌دهد یا با ساخت بازاری جدید و رشد سریع آن . استارتاپ گسترش پذیر معمولا به سرمایه خطر پذیر بیرونی نیاز دارد تا تقاضای بازار را خلق کند و گسترش یابد. و پایه‌گذاران باید مدارک اثبات میدانی واقعی داشته باشند تا سرمایه‌گذارن را متقاعد کنند که چشم‌انداز آن‌ها خیال و توهم نیست تا بتوانند نیرو استخدام کنند و مشتریان آغازین را جذب کنند. استارتاپ گسترش‌پذیر به آدم‌های با استعداد شگفت‌انگیز نیاز دارد که ریسک‌های نامعقول را با با تلاشی غیرعقلانی از سوی پایه‌گذاران و کارمندان می‌پذیرند. همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند واژه کارآفرین دامنه وسیعی را می‌پوشاند. یعنی کسی‌که سازماندهی و مدیریت می‌کند و ریسک‌های کسب و کار را می‌پذیرد. کارآفرینی معمولا کسب و کار کوچک را توصیف می‌کند که مالک آن شرکتی را راه‌اندازی می‌کند مانند فروشگاه لوله و ابزار، رستوران، شرکت مشاوره‌. در آمریکا ۵.۷ میلیون شرکت با کمتر از ۱۰۰ نیرو ۹۹.۵ درصد کل کسب و کارها را شکل می‌دهند. اما استارتآپ‌های کسب و کار کوچک هدف کاملا متفاوتی از استارتآپ‌های گسترش‌پذیر دارند. نخست، هدف آن‌ها گسترش برای رسیدن به سطح صنعتی نیست. ممکن است بخواهند بزرگتر شوند ولی روی گرفتن جای یک مالک بازار موجود یا ساخت بازاری جدید متمرکز نیستند. معمولا اندازه فرصت آن‌ها و شرکتشان آن‌ها را به سوی جذب سرمایه‌گذاران خطر پذیر (venture capital) نمی‌برد. آن‌ها کسب و کارشان را با سودها یا با وام بانکی رشد می‌دهند. هدف اولیه آن‌ها جریان قابل پیش‌بینی درآمد برای صاحبان است، به همراه ریسک منطقی و تلاش منطقی و بدون نیاز به آوردن مهندسان و مدیرانی در سطح جهانی. وب و استارت‌آپ‌ها اینترنت سری جدیدی از مدل‌های کسب و کار جدید و نوآورانه را خلق کرده است. که کمی گیج کننده شده است. هر کسب و کاری روی وب نمی‌تواند خیلی گسترش یابد. با وجود اینکه اینترنت استارتآپ‌های گسترش‌پذیر اینترنتی همچون گوگل و فیس‌بوک را توامند ساخته، از سوی دیگر دسته خیلی خیلی بزرگتری از کسب و کارهای کوچک وبی را خلق کرده که نمی‌توانند به شرکت بزرگ گسترش یابند (تبدیل شوند). بعضی در بازاری کوچک هستند، بعضی توسط پایه‌گذارانی مدیریت می‌شوند که نمی‌خواهند گسترش یابند یا نمی‌توانند سرمایه جذب کنند یا تیم بسازند. (خبر خوب اینکه دسته نوظهوری از سرمایه‌گذاران هستند که ترجیح می‌دهند روی کسب و کارهای کوچک وبی سرمایه‌گذاری کنند) استارتآپ گسرتش پذیر یا کسب و کار کوچک کدام درست است؟ هیچ چیز اشتباهی در راه‌اندازی کسب و کاری کوچک وجود ندارد. در واقع، استارتآپ‌های گسترش‌پذیر هستند که وضعیتی غیر عادی دارند. شما باید دیوانه باشید تا قماری را که IMVU کرد انجام دهید. متاسفانه رسانه‌ها استارت‌آپ‌های گسترش پذیری همچون گوگل و فیس‌بوک را تبدیل به مدلی کرده‌اند که هر کارآفرینی باید الگو قرار دهد و بخواهد آنگونه شود و فناوری کسب و کارهای کوچک را با عبارات تحقیر آمیزی همچون «کسب و کار زندگی‌گونه (معمولی)» کوچک می‌شمارند. این کاملا اشتباه است. این کار فقط یک انتخاب است. فقط هوشمندانه انتخاب کنید. آموزه‌ها – همه استارت آپ ها گسترش پذیر نیستند – شش وضعیت اولیه که استارتآپ گسترش پذیر را از کسب و کار کوچک متمایز می‌کند: گستره‌ی چشم‌انداز کارآفرینان هدف شخصی پایه‌گذارن اندازه بازار هدف مشتری‌سازی و ساخت چابک برای یافت مدل کسب و کار تیم پایه‌گذار و کارمندان در کلاس جهانی اعتقاد قوی و پرشور و مدارک اثبات میدانی واقعی – فهم ظرفیت ریسک شخصی خود/ تلاش نکنید کسی که نیستید باشید – کدام «درست» است بستگی به شما دارد نه دیگران

دسامبر 18, 2017 از:
بنام خدا استارتاپ‌ها نوعی از شرکت‌های نوپا هستند که به سرعت رشد می‌کنند، ولی در ابتدای کار با عدم قطعیت بسیار دست‌وپنجه نرم می‌کنند به گونه‌ای که در آغاز حتی در مورد اینکه مشتری‌شان کیست، چه محصولی می‌خواهند تولید کنند و اینکه چگونه پول در می‌آورند سردرگم هستند. گرچه رشد سریع و نوید بازگشت سرمایه چندصد درصدی از یک‌سو استارتاپ‌ها را برای سرمایه‌گذاری جذاب می‌کند، از دیگر سو این عدم قطعیت و پیچیدگی، سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌ها را سخت می‌کند و نیاز به شناختی دقیق از ماهیت و چگونگی کارکرد استارتاپ‌ها را الزامی می‌کند از این رو بسیاری از سرمایه‌گذاران معمولی به این حوزه ورود نمی‌کنند و این صنعت مکانیزم‌های سرمایه‌گذاری خاص خود را دارد. استارتاپ‌ها در مراحل مختلف از عمر خود از هرکدام از این‌ها استفاده می‌کنند. خودگردانی (Bootstrapping): امروزه کمتر سرمایه‌گذاری روی استارپ‌هایی که در مرحله ایده قرار دارند سرمایه‌گذاری می‌کند چرا که کمتر ایده‌ای است که به تنهایی ارزش داشته باشد. بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها باید در این مرحله خود ایده‌شان را اعتبارسنجی کرده و بررسی کنند که آیا این ایده مساله‌ای جدی را که مشتریان برایش اهمیت قایل می‌شوند را حل می‌کند یا اینکه اصلا آن مساله ارزش حل کردن ندارد. بزرگترین چالش بنیانگذاران این است که عاشق ایده خود می‌شوند و همین مانع می‌شود به‌درستی آن‌را بررسی کنند. البته بعضی از دوره‌های پیش شتاب‌دهی راهنمایی لازم برای رسیدن به این مرحله را برای استارتاپ‌ها فراهم می‌کنند. پس از یافتن مساله‌ای که ارزش حل کردن دارد یا اصطلاحا رسیدن به «همخوانی مساله/راه‌حل» و ساختن نمونه اولیه، استارتاپ‌ها چند گزینه پیش روی خود دارند. گرچه علاوه بر این‌ها حیاتی‌ترین نقش کارآفرینان ساختی تیمی است که مکمل هم هستند و می‌توانند استارتاپ را به پیش برانند. فرشتگان سرمایه‌گذار (Angel Investors): فرشتگان سرمایه‌گذار معمولا خود کارآفرینانی هستند که از فروش و یا به بورس رفتن استارتاپ خود ثروتمند شده‌اند و با توجه به شناخت خیلی خوبی که از حوزه فناوری دارند مایلند سرمایه خود را به این سمت بکشانند. چالش بزرگ کنونی این است که با توجه جوان بودن حوزه کارآفرینی فناوری و استارتاپ‌ها، تعداد خیلی کمی فرشته سرمایه‌گذار وجود دارند و برخی از آن‌ها حتی از صنایع غیر فناور وارد این حوزه شده‌اند. برخی دیگر نیز ترجیح می‌دهند در مراحل بعدتر (مثلا بعد از شتاب‌دهنده‌ها) سرمایه‌گذاری کنند. شتاب‌دهنده‌ها (Accelerators): شتاب‌دهنده‌ها معمولا نقش بسیار مهمی در اکوسیستم استارتاپی شهرها دارند. همینطور که از نام‌شان پیداست وظیفه آن‌ها شتاب‌دادن به فرآیند موفقیت (یا گاه شکست) استارتاپ است. شتاب‌دهنده‌ها معمولا استارتاپ‌های رسیده به «همخوانی مساله/راه‌حل» را پذیرش کرده و تلاش می‌کنند که آن‌ها را به مهمترین نقطه عمر استارتاپ‌ها یعنی «همخوانی محصول/بازار» برسانند و آن جایی است که بازار به شکل جدی شروع به واکنش خیلی خوب و زیاد به محصول آن‌ها می‌کنند و این همان‌جایی است که رشد زیاد استارتاپ‌ها شروع می‌شود. این نقطه از آن رو حیاتی است که درصد بالای از استارتاپ‌ها به آن نمی‌رسند که این البته بخشی جدایی‌ناپذیر از ماهیت کسب‌وکار استارتاپ‌هاست. شتاب‌دهنده‌ها معمولا سرمایه‌ای اندک (اصطلاحا Pre-Seed)، در برخی موارد فضای کاری و مهم‌تر از همه آموزش و مربی‌گری را برای استارتاپ‌ها فراهم می‌کنند. خوشبختانه در حال حاضر حداقل ۷ شتاب‌دهنده در کشور در حال فعالیت هستند و روزبه‌روز بر تعداد آن‌ها افزوده می‌شود. بزرگ‌ترین چالش شتاب‌دهنده‌ها نبود شبکه‌مربیان کارآزموده و باتجربه است که یکی از دلایل آن، جوان بودن اکوسیستم و صنعت است. استارتاپ‌هایی که نمونه‌ی اولیه ساخته‌اند یه راه غیر متعارف دیگر برای جذب سرمایه برای محصول خود دارند و آن جمع‌سپاری (CrowdFunding) ست. که در مجالی دیگر به آن می‌پردازیم. سرمایه‌گذار ارزش آفرین (Venture Capital): استارتاپ‌ها پس از رسیدن به «همخوانی محصول/بازار» باید روی رشد تمرکز کنند و برای آن به سرمایه‌ی بیشتری نیاز دارند که باید از سوی شرکت‌های سرمایه‌گذاری ارزش‌آفری تامین شود، بزرگ‌ترین چالش استارتاپ‌ها در ایران در این بخش است چرا که تعداد VC‌ها هنوز بسیار کم است و از این میان هم جز معدودی، بیشترشان هنوز تفکری سنتی دارند و می‌خواهند کنترل هیات مدیره را به دست گیرند یا اینکه قسمت اعظم سهام را به‌دست بیاورند که البته این کار علاوه بر کُشتن انگیزه کارآفرینان، در دورهای بعد سرمایه‌پذیری برای استارتاپ‌ها مشکل ایجاد می‌کند و در درازمدت باعث مرگ شرکت می‌شود. صنعت سرمایه‌گذاری ارزش‌آفرین همچون خود اکوسیستم استارتاپی ایران بسیار جوان است ولی امید می‌رود به‌زودی و با ورود بازیگران بیشتر و به‌روز تر به این عرصه، وضعیت به مراتب بهتر گردد. در پایان، باز هم یادآور می‌شوم که سرمایه‌گذاری در حوزه‌ای استارتاپ‌ها نوپا ست و بسیاری از مسایل آن هنوز جا نیفتاده است. برای نمونه هنوز ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها حتی با نُرم منطقه فاصله بسیار دارد. یا شرایط (term) قراردادهای سرمایه‌گذاری غیرمنصفانه هستند. نکته بسیار مهم دیگر این است که به علت کم‌بودن تعداد سرمایه‌گذاران ارزش آفرین «جدّی»، این خطر وجود دارد که این‌سرمایه‌گذاران رهبری بازار را به‌گونه‌ای که خود می‌خواهند به‌دست گیرند و این اکوسیستم نوپا را از آن خود کنند. چالش دیگر نیز ورود سازمان‌های دولتی یا حمایت کورکورانه نهادهای دولتی ست که می‌تواند ضربه مهلکی به بدنه نوزادگونه و ضریف این اکوسیستم وارد نماید.