نا نومچ

به نام خدا مقدمه امروزه واژه «استارت‌آپ»، مکرراً در فضای کسب‌وکار، رسانه‌های رسمی و فضای مجازی مورد استفاده قرار می‌گیرد. بسیاری از مردم با شنیدن این واژه، به یاد ایده‌های بکر و بلندپروازانه، نوآوری و یک شرکت کوچک دانشجویی می‌افتند و به همین دلیل، پذیرفتن این‌که یک استارت‌آپ می‌تواند در کوتاه‌مدت به موفقیت‌هایی بسیار بزرگی دست یابد که حتی شرکت‌های قدیمی و مشهور نیز، در دستیابی به آن ناتوانند، کمی برای آن‌ها دشوار است. اما یک استارت‌آپ واقعاً به چه معنا است؟ ساختار آن چه تفاوتی با شرکت‌های ساختار یافته و بزرگ دارد و وجوه تمایز و برتری آن در مقایسه با دیگر شرکت‌ها چیست؟ این‌ها پرسش‌هایی است که در این مقاله به آن‌ها خواهیم پرداخت.   استارت‌آپ‌ها و ویژگی‌های آن‌ها بنا بر تعریف ارائه شده در اغلب دیکشنری‌های انگلیسی، کلمه «استارت‌آپ»، به معنای یک کسب‌وکار جدید است. مرکز کسب‌وکارهای کوچک آمریکا «USSBA»، کسب‌وکاری را استارت‌آپی می‌داند که عموماً مبتنی بر فناوری شکل گرفته و از پتانسیل رشد بالایی برخوردار باشد. از دیگر ویژگی‌های بسیار مهم استارت‌آپ‌ها، تکرارپذیر بودن ایده محوری و مقیاس‌پذیری آن است. باید توجه داشت که هر کسب‌وکار کوچکی را نمی‌توان استارت‌آپ دانست. برای مثال، تأسیس یک شرکت کوچک برای توزیع برخی محصولات مصرفی الکترونیک و یا عرضه محصولات لبنی، لزوماً یک کسب‌وکار استارت‌آپی نیست؛ چرا که نه یک ایده بکر و خلاقانه در پشت آن قرار دارد، نه بر یک فناوری خاص و پیشرفته مبتنی است و نه پتانسیل رشد و توسعه آن‌چنانی به همراه دارد. از سوی دیگر، یک شرکت بزرگ و موفق را هم نمی‌توان با یک نگاه، از فهرست استارت‌آپ‌ها خارج نمود. به معنای بهتر، موفقیت چشمگیر یک کسب‌وکار و رشد سریع آن، لزوماً به معنای غیر استارت‌آپی بودن آن نیست. مثال‌های زیادی می‌توان در این مورد بیان نمود؛ شرکت تسلا که همه آن را به‌عنوان یک سازنده پیشرو در حوزه خودروهای الکتریکی می‌شناسند و در برخی دیگر از حوزه‌های فناوری، مانند پنل‌های خورشیدی و شهرهای هوشمند نیز ورود نموده است، یک استارت‌آپ بوده که تنها 16 سال از تأسیس آن (جولای سال 2003 میلادی) می‌گذرد. استارت‌آپ‌ها معمولاً کار خود را از یک تیم کوچک متشکل از نفراتی خلاق و یک ایده اولیه آغاز می‌کنند. حوزه وظایف افراد در ابتدای کار، کمی مبهم و متداخل بوده و کارهای مدیریتی، مالی و حتی بازاریابی و فروش، توسط همان نفرات انجام می‌گیرد. بدیهی است، در چنین شرایطی، دستورالعمل‌های از پیش تدوین شده‌ای مشابه با آنچه در سازمان‌های بزرگ وجود دارد، در استارت‌آپ‌ها به چشم نمی‌خورد. نکته دیگر در مورد کسب‌وکارهای استارت‌آپی، ماهیت ابهام‌آمیز و سرشار از عدم قطعیت آن‌ها است که در مقایسه با سازمان‌های بزرگ، کمی آن‌ها را در شرایط سختی قرار می‌دهد. اتخاذ تصمیم در این شرایط مبهم و آن هم از سوی تیم مدیریتی تازه‌کار و اغلب جوان، کاری پیچیده و همراه با ریسک‌های متعدد است. ارزش قائل شدن برای «خلاقیت» و «نوآوری»، از دیگر ویژگی‌های بارز استارت‌آپ‌ها است. برای درک بهتر این ویژگی، یک سازمان دولتی عریض و طویل را در نظر بگیرید که عاری از هر گونه خلاقیت و نوآوری است و کارکنان تنها وظایف روتین خود را انجام می‌دهند. در این سازمان‌ها، ارائه یک پیشنهاد خلاقانه، با استقبال مدیران ارشد مواجه نشده و حداقل، تغییر محسوسی را به وجود نمی‌آورد. این در حالی است که بقاء و موفقیت یک کسب‌وکار استارت‌آپی، به خلاقیت و نوآوری گره خورده است و این مفاهیم، در تار و پود سازمان ریشه دوانیده است. یک استارت‌آپ، حتی اگر بخواهد یک ایده تکراری را انتخاب نماید، به دنبال راه‌هایی برای اجرای متفاوت آن خواهد بود. ارتباطات شفاف، کوتاه و به دور از پیچیدگی‌های مرسوم، از ویژگی‌های دیگر استارت‌آپ‌ها است. ایده‌های جدید، از طریق ارتباطات ساده با دیگران به اشتراک گذاشته می‌شوند و در مقابل، بازخوردهای سریعی نیز دریافت خواهد شد که در اتخاذ تصمیمات بعدی، بسیار راهگشا خواهند بود. علاوه بر این، کسب‌وکارهای استارت‌آپی به شکست خوردن‌های پی در پی عادت دارند. آن‌ها راه‌های مختلف را امتحان می‌کنند و شکست‌های متعدد همچون نردبانی از تجارب، به رشد و توسعه آن‌ها کمک می‌کند.   پنج مزیت رقابتی استارت‌آپ‌ها نسبت به شرکت‌های بزرگ زمانی‌که برای اولین بار اقدام به راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید می‌کنید، در واقع فعالیتی سرشار از ریسک و هیجان را آغاز نموده‌اید. کارآفرینی، مسیری سرشار از چالش‌ها و ناهمواری‌های مختلف است که بسیاری از آن‌ها در یک کسب‌وکار پایدار و استقرار یافته وجود ندارند. محدودیت در منابع، گمنامی و نداشتن یک برند مشهور، نگرانی مداوم بابت جریان‌های نقدینگی و حتی نداشتن اطلاعات کافی از بازارهای هدف، از مواردی است که کارآفرینان استارت‌آپی را با مشکل مواجه می‌سازند. در مقابل، یک شرکت بزرگ با سبدی از محصولات و خدمات مشخص را در نظر بگیرید؛ منابع مالی بسیار زیاد، شهرت و اعتبار کافی، دسترسی به مجموعه مشتریان ثابت و وفادار، دستورالعمل‌ها و رویه‌های مشخص و به‌طور خلاصه، یک مسیر مستقیم و صاف، این‌گونه القاء می‌کند که استارت‌آپ‌ها در مقابل شرکت‌های بزرگ، هیچ شانسی برای موفقیت ندارند. اما آیا در واقعیت هم، وضعیت به همین صورت است؟ نمونه‌های فراوانی وجود دارد که یک ایده جدید، همراه با یک تیم کوچک و با انگیزه، توانسته است تا یک شرکت قدیمی، بزرگ و عریض و طویل را از بازی رقابت خارج سازد. چگونه چنین چیزی ممکن است؟ آیا استارت‌آپ‌ها نیز از سلاح‌هایی برای ورود به این مبارزه نابرابر برخوردارند؟ در پاسخ به این سؤالات، باید به روی دیگر سکه نیز اشاره نمود. استارت‌آپ‌ها در کنار محدودیت‌های پیش گفته، دارای نقاط قوت بسیار بزرگی هستند که شاید واضح و روشن به نظر نرسند. در ادامه، به تعدادی از مهم‌ترین این مزیت‌ها اشاره خواهد شد: الف) چابکی استارت‌آپ‌ها معمولاً عاری از هر گونه ساختار رسمی هستند. حتی در فرآیندهای عملیاتی سخت و پیچیده نیز، هیچ گونه محدودیتی برای روش‌های پیاده‌سازی وجود ندارد. این در حالی است که در شرکت‌های بزرگ، باید ملاحظات متعددی در نظر گرفته شود. مدل کسب‌وکار در شرکت‌های بزرگ، تقریباً مشخص است و این مدل، می‌بایست در تمامی‌ ایده‌ها و توسعه‌های جدید، لحاظ گردد. سطوح وسیعی از مجریان، سرمایه‌گذاران و مشتریان نیز، وجود دارند که باید خواسته‌ها و انتظارات آن‌ها در نظر گرفته شده و رضایت آن‌ها تا حد امکان جلب شود. شاید بهترین مثال برای درک چابکی قابل‌ملاحظه یک استارت‌آپ در مقابل یک شرکت بزرگ همکار، ورود یک فناوری جدید و نحوه واکنش آن‌ها است. تصور نمایید که یک فناوری جدید، در حال توسعه است و یا این‌که یک رقیب تازه‌نفس، به بازار رقابت وارد شده باشد؛ اختلالات این‌چنینی در صنعت، موجب می‌شوند تا سایر بازیگران اکوسیستم، مجبور به واکنش در مقابل آن شوند. شرکت‌های بزرگ، مجبور به پذیرش اثرات ناشی از این تغییرات بوده و به کندی از خود واکنش نشان می‌دهند. در مقابل، یک استارت‌آپ می‌تواند با سرعتی مثال‌زدنی، به تغییرات پاسخ داده و حتی اگر لازم باشد، همه چیز خود را از نو بازسازی کند. ب) ترکیب تیم‌ها یک شرکت بزرگ متشکل از ده‌ها دپارتمان تخصصی را در ذهن بیاورید؛ مجموعه‌ای از بخش‌های مختلف اداری و کاملاً مجزا که کارکنان آن، با یکدیگر کار چندانی ندارند و وظایف متفاوتی را انجام می‌دهند. پرسنل بخش حسابداری، همکاران خود در بخش بازاریابی و فروش را نمی‌شناسند و حتی مدیرعامل شرکت، ممکن است بخشی از افراد زیردست خود را به‌طور کامل نشناسد. حال یک استارت‌آپ کوچک را در نظر بگیرید؛ شما چاره‌ای ندارید جز این‌که با دیگر اعضای تیم خود در ارتباط باشید. تیم شما ممکن است از چند نیروی محدود تشکیل شده باشد که در مقایسه با شرکت‌های بزرگ، روابط نزدیک‌تری با یکدیگر داشته و به دلیل انجام وظایف چند تخصصی در محیط کار، روابط کاری آن‌ها بسیار قوی است. در این حالت، بهره‌وری اعضای تیم بیشتر شده و رضایت بیشتری نسبت به شغلشان ایجاد می‌شود. علاوه بر این، کارها با قابلیت اطمینان بالاتری انجام می‌گیرند. ج) بروکراسی اداری کمتر در شرکت‌های بزرگ، همه چیز باید در یک فرایند و روال کاملاً رسمی و مبتنی بر دستورالعمل‌های خاص انجام گیرد. این بروکراسی شدید که حتی در اتخاذ تصمیمات حیاتی و فوری نیز به چشم می‌خورد، موجب کند شدن امور می‌شوند. استارت‌آپ‌ها فاقد این نوع فرآیندهای بوروکراتیک غیرضروری بوده و به همین دلیل، تصمیمات با سرعتی قابل ملاحظه گرفته شده و اثربخشی فرآیندهای کاری افزایش می‌یابد. د) قیمت‌گذاری رقابتی قیمت‌گذاری محصولات و خدمات، از جمله موضوعات بسیار پیچیده و دشوار در هر کسب‌وکاری است. هر یک از بخش‌ها و صنایع مختلف، مجموعه‌ای از فاکتورهای مختلف دارند که می‌بایست در زمان قیمت‌گذاری به آن‌ها توجه نمایند. اما همیشه مزیت‌های قیمت‌گذاری، به سود شرکت‌های بزرگ نیست. استارت‌آپ‌ها با هزینه‌های سربار بسیار کمتری مواجه‌اند که پیچیدگی قیمت‌گذاری را به شدت برای آن‌ها کاهش می‌دهد. تعداد پرسنل کمتر، منابع مالی محدودتر، سرمایه در گردش کمتر و حتی نظام قیمت‌گذاری عاری از بروکراسی، موجب می‌شود تا محصولات و خدمات مشابه رقیبان را به شکلی تهاجمی، قیمت‌گذاری نمایند. انعطاف در مذاکرات تعیین قیمت، از دیگر مواردی است که به‌عنوان یک مزیت رقابتی برای استارت‌آپ‌ها می‌بایست به آن اشاره نمود. ه) هویت آخرین مزیت رقابتی و شاید بتوان گفت، مهم‌ترین آن‌ها، مربوط به هویت استارت‌آپ است. استارت‌آپ‌ها از تعداد کارکنان کمتری برخوردار هستند و به همین جهت، تمایل دارند تا به هویتی در برند خود دست یابند که برای آن‌ها در ‌دسترس باشد و بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند. کارکنان یک شرکت استارت‌آپی، در مقایسه با کسب‌وکارهای بزرگ، حقوق کمتری دریافت می‌کنند؛ اما از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. روحیه تیمی، وظایف متنوع (غنای شغلی) و لذت بردن از کارهای مشترک و خلاقانه، موجب می‌شود تا کارکنان استارت‌آپی، از کار خود لذت بیشتری ببرند. علاوه بر این، بسیاری از مشتریان هم به‌طور طبیعی جذب استارت‌آپ‌ها می‌شوند، به این دلیل که آن‌ها از تازگی و جدید بودن محصولات و خدمات استقبال نموده و به دنبال ایده‌ها و محصولات خلاقانه و سرشار از نوآوری‌های جدید هستند.   همکاری بین شرکت‌های بزرگ و کسب‌وکارهای استارت‌آپی همکاری بین شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپی را می‌توان به منزله یک بازی «برد- برد» دانست که می‌تواند فرصت‌های بالقوه‌ای را برای هر دوی آن‌ها پدید آورد. امروزه نوآوری به نیروی محرکه اصلی کسب‌وکار بدل شده است و همکاری با استارت‌آپ‌ها، به شرکت‌های بزرگ این امکان را می‌دهد تا فناوری‌ها و نوآوری‌های جدید را با هزینه و ریسک بسیار کمتر، دریافت نموده و در فرآیندهای اصلی کسب‌وکار خود، به کار گیرند. علاوه بر این، استارت‌آپ‌ها را می‌توان یک منبع بسیار ارزشمند از نیروهای تازه نفس، خلاق، با انگیزه و سرشار از ایده‌های نو دانست که می‌توانند برای متحول نمودن فرهنگ‌سازمانی، به شرکت‌های بزرگ کمک نمایند. همکاری با شرکت‌های بزرگ، برای استارت‌آپ‌ها نیز با مزایای فراوانی همراه است. تجربه و دانش عمیق از بازار رقابتی و الزامات آن، بازده و منافع حاصل از تولید به مقیاس، شبکه‌های ارتباطی بسیار وسیع با افراد و سازمان‌های ذی‌نفوذ و شهرت و اعتبار ناشی از سال‌ها فعالیت، تنها مواردی از این مزایای محسوب می‌شود. یک عامل عمده برای شکست کسب‌وکارهای استارت‌آپی، عدم آزمودن محصول در بازار تقاضا و عدم توجه به نیازهای واقعی مشتریان است که موجب می‌شود، تمامی تلاش‌ها و کوشش‌های تحقیق و توسعه‌ای تیم استارت‌آپی نقش بر آب شود. در این میان، همکاری با شرکت‌های بزرگ، به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند تا محصول یا خدمت خود را از منظر تناسب با بازار، تست نموده و سپس اقدام به سرمایه‌گذاری‌های بیشتر برای توسعه و تجاری‌سازی آن نمایند. همکاری‌های بین شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها، منافعی برای اکوسیستم نوآوری نیز به همراه دارد. با تقویت این اکوسیستم، قابلیت برای تغییر فناورانه ارتقاء یافته و حمایت‌ها از استارت‌آپ‌ها، برای رشد و تولید به مقیاس، فراهم می‌شود تا در نهایت، به کسب‌وکاری بزرگ بدل شده و این چرخه ادامه داشته باشد. بدیهی است که در این شرایط، منافع نهایی به جامعه و مصرف‌کنندگان محصولات و نوآوری‌های تجاری‌سازی شده، خواهد رسید.   ده تفاوت اشتغال در شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها کار کردن در هر شرکتی، تفاوت‌هایی با اشتغال در شرکت دیگر دارد. این تفاوت‌ها، می‌تواند ناشی از ماهیت صنایع، فرهنگ‌سازمانی شرکت‌ها و حتی ابعاد و اندازه آن‌ها باشد. به عنوان مثال، فعالیت در یک شرکت فولادی با بیش از 2000 نفر پرسنل، بسیار متفاوت از یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات مالکیت فکری با تنها 10 نفر پرسنل است. اما در کنار این شاخصه‌های متمایزکننده، آیا ماهیت سازمانی یا به عبارت بهتر، فعالیت در یک «شرکت بزرگ» یا یک «کسب‌وکار استارت‌آپی» نیز، می‌تواند تفاوت‌هایی را رقم بزند؟ در ادامه با 10 تفاوت کلیدی آن‌ها آشنا خواهیم شد: 1) مشغول شدن در شرکت‌های کوچک و استارت‌آپ‌ها، سریع‌تر و آسان‌تر است. تجربه نشان داده است که افراد جویای کار و مستعد، بسیار سریع‌تر و آسان‌تر در استارت‌آپ‌ها مشغول به کار می‌شوند و مراحل استخدام را پشت سر می‌گذارند. این در حالی است که ورود و استخدام در شرکت‌های بزرگ و مشهور، نیازمند پشت سر گذاشتن مراحل مختلف مصاحبه و گزینش و به قولی، عبور از هفت‌خوان رستم است. به واسطه همین سرعت عمل شرکت‌ها و کسب‌وکارهای نوپا است که در بسیاری موارد، شاهد جذب نیروهای نخبه و مبتکر در چنین شرکت‌هایی هستیم، حتی اگر حقوق دریافتی آن‌ها با شرکت‌های بزرگ، قابل مقایسه نباشد. 2) کاغذبازی‌های بوروکراتیک در شرکت‌های بزرگ بیشتر است. همه می‌دانند که برای انجام شدن کار در شرکت‌های بزرگ، عبور از مراحل مختلف و پیچیده‌ای نیاز است که به شدت زمان‌بر و انرژی‌بر است. این در حالی است که در شرکت‌های کوچک‌تر و استارت‌آپی، به دلیل ساده و چابک بودن ساختار سازمانی، کارها بسیار سریع‌تر پیش می‌رود. 3) کارکنان شرکت‌های استارت‌آپی، مثل اعضای یک خانواده هستند. هنگامی‌که شما در یک شرکت بزرگ کار می‌کنید، به واسطه دامنه فعالیت‌ها و حیطه وظایفتان، با تعدادی از کارکنان شرکت در ارتباط هستید و آن‌ها را می‌شناسید. اما اگر در یک استارت‌آپ مشغول به کار شوید، خود را در محیطی شبیه به خانواده خود احساس می‌کنید که در آن، رابطه‌ای صمیمانه و گرم بین همه افراد وجود دارد. در این حالت، مدیر شرکت در نقش پدر خانواده قرار می‌گیرد که همه آن‌ها را دور هم جمع کرده است. 4) در کسب‌وکارهای نوپا، افراد اغلب مثل آچار فرانسه عمل می‌کنند. در حالی‌که در شرکت‌های بزرگ، افراد با توجه به شرح وظایف و پست سازمانی خود، صرفاً به انجام مجموعه‌ای از کارهای خاص و مشخص می‌پردازند، در شرکت‌های کوچک و استارت‌آپ‌ها، افراد اغلب مانند آچار فرانسه عمل نموده و کارهای متنوعی را به صورت هم‌زمان انجام می‌دهند. در این وضعیت، روحیه کار تیمی تقویت شده و مثلاً یک فرد، همچون یک حسابدار، هم حساب‌های شرکت را کنترل می‌کند، هم بودجه را تنظیم می‌نماید و هم صورت‌های مالی را تهیه می‌کند. این در حالی است که در شرکت‌های بزرگ، این فعالیت‌ها توسط چند نفر مختلف (و البته در مقیاس‌های بزرگ‌تر) انجام می‌گیرد. 5) شرایط کاری در شرکت‌های کوچک، مطلوب‌تر است. شرکت‌های کوچک و استارت‌آپی، به خاطر برخورداری از ویژگی‌هایی مانند دستورالعمل‌ها و مقررات کمتر و در نتیجه انعطاف‌پذیری بیشتر، مکان مناسب‌تری برای فعالیت افراد نخبه و نوآوری است که دوست ندارند آزادی عمل و آرامش خود را در محل کار، از دست بدهند. به همین دلیل است که بسیاری از نیروهای نخبه و نوآور، کار کردن با دستمزد کمتر در یک استارت‌آپ را به کار کردن با حقوق‌های چند برابری در شرکت‌های مشهور و بزرگ، ترجیح می‌دهند. 6) کارها در شرکت‌های بزرگ، بیش از حد تخصصی و یکنواخت است. هنگامی‌که شما در یک شرکت بزرگ کار می‌کنید، مجبورید تا یک کار تخصصی مشخص را با دامنه خلاقیت‌ها و ابتکارات محدود انجام دهید که این محدودیت، برای کسانی که دارای ایده‌های نو و دیدگاه‌های باز هستند، ملال‌آور است. در مقابل، به دلیل ادغام شدن فعالیت‌ها و تخصص‌ها در یک شغل استارت‌آپی، روحیه تنوع‌طلبی افراد، به خوبی ارضاء می‌شود. 7) فرصت رشد افراد در شرکت‌های نوپا و استارت‌آپی، بیشتر است. اگرچه شرکت‌های بزرگ به واسطه گستردگی زیاد خود، امکان رشد و ارتقاء قابل‌توجهی به کارکنان خود می‌دهند، اما این فرصت‌ها در سایه رقابت شدید برای ارتقاء در درون سازمان، رنگ می‌بازند و در نتیجه، امکان رشد در چنین سازمان‌هایی، فقط برای تعداد اندکی از کارکنان فراهم می‌شود. اما در شرکت‌های کوچک و نوپا، با وجود محدود بودن امکان رشد و تعالی در درون شرکت، امکان جهش و جذب کارکنان نخبه توسط سایر شرکت‌ها بیشتر است. 8) تحول در استارت‌آپ‌ها بسیار محتمل‌تر است. انگیزه اصلی بسیاری از افراد برای پیوستن به یک شرکت و فعالیت در آن، نه صرفاً دلایل مالی، بلکه داشتن آزادی عمل برای تغییر دادن شرایط و منشأ اثر بودن است. شرکت‌های کوچک، به واسطه ساختار زنده‌تر و متغیری که دارند، بستر مناسب‌تری برای فعالیت علاقه‌مندان به تغییر و اثرگذاری محسوب می‌شوند. 9) رسالت اجتماعی در استارت‌آپ‌ها، بیشتر مورد توجه است. رسالت و هدف اصلی بسیاری از شرکت‌های بزرگ، کسب رضایت سهامداران و سودآوری بیشتر است و در مقابل، کسب‌وکارهای نوپا، ارزش‌ها و ایده‌آل‌هایی نظیر توجه به محیط‌زیست و مسئولیت اجتماعی را در اولویت‌های بالاتری قرار می‌دهند. 10) امنیت شغلی در شرکت‌های کوچک، بیشتر است. شرکت‌های کوچک و استارت‌آپ‌ها، محیط امن‌تری برای فعالیت افراد محسوب می‌شوند و معمولاً امنیت شغلی در چنین محیط‌هایی بیشتر است. اخراج کردن یک کارمند در یک استارت‌آپ، یک تصمیم دشوار و پدیده‌ای مشابه با از دست دادن عضوی از اعضای خانواده است و به همین دلیل، تا حد امکان از آن اجتناب می‌شود. در حالی که اخراج کارکنان و تعدیل نیرو در شرکت‌های بزرگ، امری عادی و پیش پا افتاده محسوب می‌شود که به شدت از امنیت شغلی کارکنان می‌کاهد. مرجع: «entrepreneur»

به نام خدا  مقدمه  یکی از شروط موفقیت در کسب‌وکار، داشتن چشم‌اندازی روشن از اهداف و درکی مطلوب از بازار و پتانسیل‌های فنی در هنگام شروع کسب‌وکار است. این امر، به‌ویژه برای کسب‌وکارهای نوپا که در حوزه‌های نوآورانه و مبتنی بر فناوری‌های پیشرفته فعالیت می‌کنند، اهمیت بیشتری دارد. شاید یکی از بهترین ابزارها برای رسیدن به این چشم‌انداز و شناخت خوب بازار، استفاده از یک طرح مکتوب و سازمان‌دهی شده برای چگونگی شروع، اجرا و پیشرفت پروژه بوده و تحت عنوان طرح کسب‌وکار شناخته می‌شود. جالب است بدانید که 64 درصد از صاحبان کسب‌وکارهای موفق، ایده خود را با یک طرح کسب‌وکار آغاز نموده‌اند. این در حالی است که 27 درصد از کسب‌وکارهای کوچک، هرگز طرح کسب‌وکاری برای خود نداشته‌اند.  نظر به اهمیت داشتن یک طرح کسب‌وکار برای موفقیت در مسیر کارآفرینی، در این نوشتار به معرفی این ابزار خواهیم پرداخت. پس از معرفی طرح کسب‌وکار و مرور اجمالی اجزای مختلف آن، برخی از انواع طرح کسب‌وکار را معرفی خواهیم کرد. گفتنی است، اجزای کسب‌وکار، مبتنی بر نیازهای استارت‌آپ‌های فناورانه مورد بررسی قرار گرفته و موضوعات کلیدی مرتبط با آن‌ها، تا حد امکان تشریح شده‌اند.    طرح کسب‌وکار چیست؟  تصور نمایید که یک فرد کارآفرین، نوآور و صاحب ایده‌ای بکر و جدید هستید که مبتنی بر این ایده خود، قصد راه‌اندازی یک کسب‌وکار را دارید و یا صاحب یک کسب‌وکار بوده و درصدد توسعه آن هستید. فرقی نمی‌کند، در هر دو صورت، شما باید یک برنامه مشخص و جامع از وضعیت فعلی، چشم‌اندازی که می‌خواهید به آن دست یابید و مجموعه امکانات و منابع در دسترس و لازم برای این هدف تدوین نمایید. این برنامه مدون، به شما کمک می‌کند تا درکی صحیح از اوضاع و شرایط فعلی و پیش رو به دست آورده و تصمیمات خود را مبتنی بر یک نگاه کلان و به دور از ریسک‌های غیرعاقلانه، اتخاذ نمایید. طرح کسب‌وکار یا «Business Plan»، این برنامه را در دسترس شما قرار می‌دهد. اما منظور از طرح کسب‌وکار چیست؟  طرح کسب‌وکار، یک سند مکتوب و جامع از جزئیات کسب‌وکار شما است که ضمن تشریح موقعیت کنونی (در صورتی که یک کسب‌وکار موجود داشته باشید)، نیازها، انتظارات و نتایج پیش‌بینی شده را تشریح نموده و کلیه جوانب و ابعاد را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. به عبارت بهتر، یک طرح کسب‌وکار، شامل تمامی فعالیت‌های درونی و بیرونی برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید یا موجود در یک دوره زمانی مشخص بوده که به صاحبان کسب‌وکار کمک می‌کند تا هزینه‌ها، جریان درآمدی و به طور خلاصه، آینده کسب‌وکار را در یک آینه تمام‌نما مشاهده نمایند. از دیگر مزایای طرح کسب‌وکار، تسهیل جذب سرمایه و تأمین مالی ایده‌های جدید است که به‌ویژه در حوزه کسب‌وکارهای فناورانه، پر ریسک و نیازمند به سرمایه‌های قابل توجه، از اهمیت دوچندانی برخوردار است.  یک طرح کسب‌وکار کامل، حاوی مجموعه‌ای از اطلاعات بوده که در ادامه به مهم‌ترین آن‌ها خواهیم پرداخت:  1- تاریخچه و معرفی شرکت:  این‌که ایده اولیه کسب‌وکار از کجا نشأت گرفته است، بنیان‌گذاران اولیه شرکت چه کسانی هستند، نام و محل استقرار شرکت، سهامداران و حوزه‌های فعالیت به صورت کلی چیست، از مهم‌ترین اطلاعاتی است که در این بخش درج می‌شود.  2- خلاصه مدیریتی:  خلاصه مدیریتی را می‌توان یک مرور اجمالی و کاملاً مینیاتوری از برنامه کسب‌وکار تدوین شده دانست. مجموعه‌ای از برجسته‌ترین اطلاعات طرح کسب‌وکار، در یک تا دو صفحه به اطلاع مخاطب می‌رسد تا وی خلاصه‌ای از فعالیت‌های کسب‌وکار را مطالعه نموده و در صورت جلب توجه، گزارش تفصیلی را از نظر بگذراند.  3- توصیف کسب‌وکار:  در این بخش، شرح مختصری از ایده کلیدی کسب‌وکار، مزایا و خروجی آن برای مشتریان هدف، چشم‌انداز و مأموریت و همچنین، اهداف و استراتژی‌ها، ارائه می‌گردد. مخاطب با مطالعه این بخش، متوجه خواهد شد که شما قصد انجام چه کاری را دارید و چه دستاوردهایی از این طرح مدنظر است و در نهایت، آینده خود را در چه نقطه‌ای پیش‌بینی می‌کنید.  4- محصول یا خدمت:  این بخش را می‌توان یکی از مهم‌ترین اجزای طرح کسب‌وکار دانست که بر خروجی طرح و آنچه که به‌عنوان محصول یا خدمت نهایی به دست مشتریان می‌رسد، متمرکز است. البته این مورد در بخش قبلی نیز به صورت اجمالی معرفی می‌شود، ولی در این بخش، دلایل اهمیت محصول، منحصربه‌فرد بودن آن و مزایایی که می‌تواند به همراه داشته باشد، به‌طور کامل تشریح شده و حتی از انواع نقشه‌ها، جداول و داده‌های آماری، برای تأکید بر ویژگی‌های کیفی محصول، استفاده می‌شود. لازم به ذکر است که در این بخش، باید اطلاعات فنی و جزئیات مرتبط با محصول یا خدمت را به اطلاع مخاطب رسانید که در این مسیر، توجه به امنیت اسرار تجاری و حفاظت از دارایی‌های فکری، به شدت نمایان می‌گردد.  5- تحلیل بازار و برنامه‌های بازاریابی:  برای موفقیت در تجاری‌سازی یک ایده کسب‌وکار، حتی اگر از بالاترین کیفیت فنی و نوآورانه برخوردار باشد، شناخت بازار تقاضا و رعایت خواست‌ها و انتظارات مشتریان احتمالی، از اولویت‌های جدی است. شما باید روندهای تجاری و ساختار بازار، شامل مجموعه قوانین و مقررات مرتبط، عوامل فناورانه، شاخص‌های محیطی و حتی جنبه‌های فصلی مؤثر بر تقاضا را به‌طور کامل بررسی نمایید و شکاف‌های موجود در بازار را به دقت تشخیص دهید. فراموش نکنید، ایده‌ای موفق خواهد بود که مبتنی بر نیاز بازار باشد.  پس از اطمینان از منطبق بودن نیاز بازار و ویژگی‌های عملکردی محصول، بخش‌بندی بازار می‌بایست در دستور کار قرار گیرد. شناسایی گروه‌های هدف، الگوی خرید هر یک از این گروه‌ها، عوامل اقتصادی، اجتماعی و جغرافیایی و حتی برخی حساسیت‌های فرهنگی مشتریان از مهم‌ترین مواردی است که باید به آن‌ها بپردازید. علاوه بر این‌ها، برخی شاخص‌های کمی مانند قیمت محصول، نرخ تحویل، خدمات پس از فروش و ... وجود دارند که در صورتی که می‌خواهید یک مجموعه مشتری پایدار و وفادار به برند خود داشته باشید، باید آن‌ها را در اولویت قرار دهید.  تحلیل بازار، به همین جا ختم نمی‌شود؛ ارزیابی و تحلیل رقبا (بازیگران اصلی موجود در بازار و تازه واردین به‌عنوان رقبای بالقوه)، از دیگر وظایف شما است. نقاط ضعف و قوت هر یک از رقبا، مزیت‌های رقابتی شما نسبت به آن‌ها و مهم‌ترین تهدیدهای ناشی از توسعه فعالیت‌های شرکت‌های رقیب در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرند.  آیا شناخت بازار برای موفقیت کافی است. بدیهی است که خیر، تازه کار اصلی شما شروع شده است. شما باید یک برنامه جامع و همه جانبه برای بازاریابی خود تدوین نمایید. استراتژی‌های بازاریابی، به‌ویژه هنگامی که تازه می‌خواهید به بازار وارد شوید، از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند. مدل‌های رایج مانند «5P»، می‌تواند به شما در تدوین یک استراتژی بازاریابی مناسب کمک نماید.  6- برنامه عملیاتی و پیاده‌سازی ایده:  شما باید از امکان‌پذیری فنی ایده خود و منابع لازم برای این کار، اطمینان حاصل نمایید. تشریح فناوری، تجهیزات لازم، شبکه لجستیکی و تأمین، ساختار سازمانی و تیم کارکنان، سیستم توزیع محصول و برخی ملاحظات قانونی و زیست‌محیطی مرتبط با تولید محصول، در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرند. گفتنی است، بسیاری از فناوران و نوآورانی که تجارب نخستین خود در حوزه کارآفرینی را می‌گذرانند، با توجه به زمینه‌های فنی و دانشی، طرح کسب‌وکار را در این بخش خلاصه می‌کنند و عملاً به سایر موارد توجهی ندارند که این به معنای شکست در طرح کسب‌وکار و عدم توجه سرمایه‌گذاران به ایده کسب‌وکار آن‌ها است. بخش‌های فنی و امکان‌پذیری فناورانه، همان‌قدر اهمیت دارد که بخش بازار و استراتژی‌های بازاریابی مهم است. پس همه آیتم‌ها را با دقت کافی تدوین نمایید.  7- تیم مدیریتی:  امروزه نفرات و کارکنان دانشی، از مهم‌ترین منابع سازمانی به حساب می‌آیند و نمونه‌های بسیاری از شرکت‌های فناور وجود دارد که با تغییر در تیم مدیریتی خود و اضافه شدن یک فرد با ایده‌های نو، موفقیت‌های فراوانی برای کسب‌وکار به دست آمده است. عکس این پدیده نیز وجود دارد و در برخی مواقع، حذف یکی از نفرات از تیم کسب‌وکار، به شکست کامل پروژه انجامیده است. مثال بارز این موضوع، کارآفرینانی مانند استیو جابز (اپل)، الون ماسک (تسلا) و یا جف بزوس (آمازون) است که توانستند شرکت‌های خود را به غول‌های دنیای فناوری بدل نمایند.  با این توضیحات، اگر یک تیم ماهر در حوزه‌های گوناگون (فنی، مدیریتی، بازار و ...) دارید، اینجا بهترین بخش برای توصیف آن‌ها و جلب توجه مخاطبین و به‌ویژه سرمایه‌گذاران است. ارائه خلاصه‌ای از فعالیت‌های مؤسسین، مدیرعامل و سایر مدیران ارشد کسب‌وکار و نیز مشاورین کلیدی، از مهم‌ترین مواردی است که باید به آن‌ها بپردازید.  8- برنامه مالی:  فرض کنید که شما یک ایده بسیار خلاقانه و جدید دارید. بازار آن را به خوبی بررسی نموده و از امکان‌پذیری فنی آن نیز، اطمینان حاصل نموده‌اید. نفرات مناسب برای پیاده‌سازی ایده و راه‌اندازی کسب‌وکار هم در دسترس هستند. به نظر می‌رسد که همه چیز آماده شروع است. اما ممکن است که شما به یک بن‌بست بزرگ برسید؛ چرا که هزینه‌های مالی طرح را پیش‌بینی نکرده یا این‌که در برآورد هزینه‌ها از واقعیت فاصله داشته‌اید.  برای این‌که در این وضعیت گرفتار نشوید، هزینه‌های پیاده‌سازی ایده، شامل هزینه‌های عملیاتی، جاری، توزیع، بازاریابی و فروش و ... (به همراه توسعه‌های تکمیلی فناوری) را به دقت برآورد نمایید. سعی کنید تا این هزینه‌ها به دور از بلندپروازی و در عین حال، مبتنی بر واقعیات بازار باشد. در گام بعدی، جریان‌های نقدی حاصل از فروش محصول یا خدمت را نیز برآورد نمایید. نحوه مصرف این جریان نقدینگی را به‌ویژه در مراحل اولیه کسب‌وکار که با بحران منابع مالی مواجه هستید، به دقت مشخص کنید. توجه داشته باشید که تعیین زودترین زمان ورود جریان نقدینگی به کسب‌وکار، بسیار مهم بوده و باید با واقع‌بینی بسیار زیاد، تعیین گردد.  حالا به سادگی می‌توانید تا دوره بازگشت سرمایه، نقطه سر به سر و سود و زیان حاصل از کسب‌وکار را در دوره‌های زمانی مختلف، مشخص نمایید. این بخش از مهم‌ترین مواردی است که سرمایه‌گذاران بر آن تأکید داشته و می‌تواند نظر آن‌ها را به خود جلب نماید. بدیهی است، اغراق در درآمدزایی و یا ایده‌های بلندپروازانه از زودترین درآمدزایی‌های ایده، می‌تواند طرح شما را به کلی از سبد بررسی سرمایه‌گذاران خارج سازد؛ پس واقع‌بینانه بودن پیش‌بینی‌ها را از یاد نبرید.    انواع طرح کسب‌وکار  فعالان اقتصادی، «طرح کسب‌وکار» را با نام‌های مختلفی می‌شناسند، از «طرح‌های استراتژیک» گرفته تا «برنامه‌های عملیاتی» و حتی «طرح‌های داخلی کسب‌وکار». جدا از نام‌گذاری‌های متنوع، حجم و ساختار طرح‌های کسب‌وکار، بنا به ماهیت و هدف تدوین آن‌ها، می‌تواند متمایز گردد؛ به‌طوری که طرح‌های کسب‌وکار بسیار خلاصه (طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای) و یا طرح‌های کسب‌وکار سنتی که به آن‌ها «طرح کسب‌وکار رسمی» نیز گفته می‌شوند، وجود دارد. با توجه به طیف گسترده طرح‌های کسب‌وکار و این نکته کلیدی که هر یک از آن‌ها برای یک دوره زمانی مشخص از کسب‌وکار می‌تواند مفید واقع شود، در ادامه با برخی از مهم‌ترین انواع طرح کسب‌وکار آشنا خواهیم شد:   الف) طرح کسب‌وکار ناب:  تمامی کسب‌وکارها، اعم از موارد موجود و یا آن‌هایی که تنها یک ایده بوده و قرار است تا به یک کسب‌وکار نوپا بدل شوند، می‌توانند از «طرح کسب‌وکار ناب»، برای مدیریت استراتژی‌ها، ضرب العجل‌های کاری (مانند مهلت تحویل پروژه‌ها)، فعالیت‌های روتین و یا مدیریت جریان‌های نقدی کسب‌وکار، استفاده نمایند. طرح ناب را بسیار سریع‌تر و ساده‌تر از یک طرح کسب‌وکار رسمی می‌توان تدوین نمود، چرا که مجموعه اطلاعاتی که شما، شرکا و یا کارکنانتان از آن‌ها اطلاع دارید را در آن وارد نمی‌کنید. این طرح، بیشتر بر زمان‌های خاص، نقاط عطف کسب‌وکار (اهداف بالقوه) و بودجه‌های تخصیصی متمرکز است و تیم مدیریتی و کارکنان را راهنمایی نموده تا در مسیر مشخص شده و با سرعتی بیشتر، حرکت نمایند.  طرح کسب‌وکار ناب، از چهار جزء کلیدی تشکیل شده است که به ترتیب عبارتند از:  استراتژی: بازارهای هدف، پیشنهادات و ایده‌های کسب‌وکار، حوزه‌های کلیدی عملکرد و اهداف را در یک فهرست ساده و کوتاه درج نموده و از آن به‌عنوان یک یادآوری کننده خوب برای مدیران و صاحبان کسب‌وکار، استفاده نمایید. روش‌های اجرای استراتژی: مجموعه تصمیمات، اقدامات و روش‌های اجرای استراتژی‌های تدوین شده را فهرست کنید. از مهم‌ترین این موارد، می‌توان به تصمیمات بازاریابی، قیمت‌گذاری محصول یا خدمت، تاریخ عرضه و نحوه توزیع، تکنیک‌های جذب و استخدام نیرو و آموزش کارکنان اشاره نمود. شاخص‌های کلیدی: فهرستی از زمان‌های مهم، پارامترهای سنجش عملکرد، مسئولیت‌های مهم و پیگیری‌های در اولویت، تهیه نمایید. اعداد و شاخص‌های کمی: علاوه بر شاخص‌های کلیدی، لازم است تا مواردی مانند پیش‌بینی‌های فروش، بودجه‌های اولیه و توسعه‌ای، درآمدها و جریان نقدینگی کسب‌وکار را در طرح کسب‌وکار خود درج نمایید.  در مجموع، می‌توان چنین گفت که طرح ناب، یک ابزار عمومی برای تمامی کسب‌وکارها بوده که امکان رصد و اصلاح منظم آن را به شما می‌دهد. اما تدوین طرح ناب، تنها آغازی برای برنامه‌های کسب‌وکار به حساب می‌آید و شما نیاز به طرح‌های جامع‌تری (مثلاً ارائه به سرمایه‌گذاران) خواهید داشت.   ب) طرح کسب‌وکار استاندارد:  طرح کسب‌وکار استاندارد، شامل بخش‌هایی مانند برنامه‌های فنی، بازار، مشخصات محصول و ... بوده که می‌تواند با هدف ارائه به بانک (اخذ وام)، سرمایه‌گذار (تأمین مالی)، فروشندگان، شرکا و یا کارکنان، تدوین گردد. این نوع از طرح کسب‌وکار، معمولاً با یک خلاصه اجرایی آغاز شده و در ادامه، در بر گیرنده مجموعه‌ای از اطلاعات، شامل معرفی شرکت، محصول یا خدمت، بازار هدف، استراتژی‌های فروش و بازاریابی، تیم مدیریتی و کارکنان کلیدی، پیش‌بینی‌های مالی و نیز، ارزیابی‌های فنی و اقتصادی است.   ج) طرح کسب‌وکار برای استارت‌آپ‌ها:  طرح کسب‌وکار برای کارآفرینان استارت‌آپی و نوآوران صاحب ایده، ابزاری بسیار کلیدی محسوب می‌شود. این برنامه، از یک‌سو موجب می‌شود تا بنیان‌گذاران از وضعیت فعلی خود (پتانسیل تجاری‌سازی ایده، میزان تطابق با تقاضای بازار، امکانات و منابع در دسترس و ...) مطلع شده و از سوی دیگر، میزان نیاز به منابع، ساختار و کارکنان جدید برای حصول به اهداف پیش‌بینی شده را برآورد نمایند. گفتنی است، کسب‌وکارهای نوپا، عموماً خود را صاحب ایده‌ای منحصربه‌فرد و کاملاً نوظهور دانسته و حاضر به هیچ‌گونه مشارکت در ایده و یا اصلاح در آن نیستند. این در حالی است که با ارزیابی‌های انجام گرفته در خلال تدوین طرح کسب‌وکار، با واقعیت‌های بازار تقاضا بیشتر آشنا شده و محصولات رقیب را نیز شناسایی می‌کنند. همچنین متوجه کمبود منابع (مدیریتی، مالی، فناورانه و ...) خود شده و لزوم بهره‌گیری از کمک‌های بیرونی را بیشتر درک خواهند کرد.  لازم به ذکر است، یک طرح کسب‌وکار برای راه‌اندازی کسب‌وکاری جدید، می‌تواند استارت‌آپی نباشد. در این حالت، طرح راه‌اندازی، همان طرح کسب‌وکار ناب به همراه برخی جزئیات مرتبط با هزینه‌های راه‌اندازی و فهرست دارایی‌های موجود است که می‌تواند برای ارائه به بانک و اخذ وام و یا اخذ یک شریک تجاری، مورد استفاده قرار گیرد.   د) طرح کسب‌وکار یک صفحه‌ای:  طرح‌های کسب‌وکار خلاصه، با هدف مرور اجمالی و بسیار سریع کسب‌وکار تدوین شده و تنها بر خلاصه‌ای از بازار هدف، ایده اصلی کسب‌وکار و پیش‌بینی‌های فروش محصول یا خدمت، متمرکز می‌باشند. مخاطبین با مطالعه این طرح، متوجه خواهند شد که این کسب‌وکار چه کاری را می‌خواهد به انجام رسانیده و برآورد فروش و چشم‌انداز آتی کسب‌وکار چیست.   ه) طرح‌های امکان‌سنجی:  منظور از طرح‌های امکان‌سنجی، اعتبارسنجی و ارزیابی ایده از منظر فناوری، محصول یا بازار است. این طرح‌های کسب‌وکار، به گستردگی طرح‌های کسب‌وکار استاندارد و کامل نبوده و تنها بر این موضوع تمرکز دارند که آیا محصول معرفی شده، کار خواهد کرد یا خیر؟ عملکرد فنی و نقاط تمایز محصول، از بعد فناورانه چیست؟ آیا بازار محصول، بدون اقدامات و استراتژی‌های خاص فروش و بازاریابی، وجود خواهد داشت؟   و) طرح‌های عملیاتی یا برنامه‌های سالیانه:  این طرح، برای اطمینان از مسیر کسب‌وکار و حرکت آن به سوی اهداف از پیش تعیین شده تدوین می‌گردد و به شرکت اجازه می‌دهد تا با تعیین اولویت‌های کوتاه مدت و تمرکز بر نتایج، پیشرفت کارها را پیگیری نماید. طرح‌های عملیاتی، تمامی فرایندهای داخلی کسب‌وکار را پوشش داده و دقیقاً تعیین می‌کند که هر واحد و حتی هر یک از نفرات، باید چه کاری را با چه کیفیتی و در چه زمانی انجام دهند.   ز) طرح‌های توسعه‌ای:  یک برنامه توسعه، می‌تواند طرحی ناب یا استاندارد باشد که با تمرکز بر یک زیرمجموعه از کسب‌وکار و با هدف توسعه آن، تدوین می‌گردد. برای مثال، تصور نمایید که یک شرکت تولیدکننده محصولات فولادی قصد دارد تا نوعی ورق جدید را به خط تولید خود اضافه نماید. برای این کار، باید یک طرح توسعه‌ای تهیه شود.  طرح‌های توسعه‌ای بنا به ماهیت توسعه، تعیین شده و دامنه آن، می‌تواند نیازمند سرمایه‌گذاری‌های خارجی بسیار بزرگ و یا در حد یک تصمیم مدیریتی درون واحدی باشد. البته در ادبیات رایج در فضای کسب‌وکار، طرح‌های توسعه‌ای برای پروژه‌های بزرگ و نیازمند تغییر و تحول در یکی از بخش‌های کسب‌وکار تعریف شده و عموماً با مشارکت شرکای خارجی (سرمایه‌گذاری خارجی، تأمین فناوری و ...) انجام می‌گیرد.   ح) طرح‌های استراتژیک:  طرح‌های استراتژیک نیز، نوعی طرح‌های داخلی (تدوین شده برای افرادی خاص در کسب‌وکار و بدون ذکر جزئیات لازم برای ارائه به بانک‌ها، سرمایه‌گذاران و شرکای خارجی) به حساب می‌آیند که البته پیش‌بینی‌های مالی در آن‌ها کم‌رنگ شده است. این طرح‌ها، بیشتر بر استراتژی‌های کسب‌وکار در حوزه‌های گوناگون تأکید داشته و نقاط قوت و ضعف سازمانی را با هدف تبدیل تهدیدهای محیطی به فرصت و استفاده بهینه از فرصت‌ها، شناسایی می‌نماید. توجه داشته باشید که در شرکت‌های کوچک‌تر و به‌ویژه استارت‌آپ‌ها که دامنه فعالیت‌ها و حوزه‌های کسب‌وکار به نسبت محدودی دارند، طرح‌های راهبردی به‌عنوان یک پروژه مجزا تعریف نشده و عملاً در یک طرح کسب‌وکار ناب یا استاندارد، پوشش داده می‌شود. این در حالی است که در شرکت‌های بزرگ چند هزار نفری و هلدینگ‌های فعال در حوزه‌های متعدد، پروژه‌هایی تحت عنوان تدوین برنامه راهبردی تعریف شده و مجموعه اهداف، چشم‌انداز و مأموریت، نقاط ضعف و قوت و نیز تهدیدها و فرصت‌های کسب‌وکار، با مشارکت مدیران و کارکنان کلیدی هر بخش، تدوین می‌گردد.    چرا طرح‌های کسب‌وکار طولانی و بیش از حد تفصیلی، خطر شکست کسب‌وکار را افزایش می‌دهند؟  با وجود تمامی مزایا و منافع حاصل از طرح‌های کسب‌وکار که در سطور پیشین نیز به آن‌ها اشاره گردید، باید مراقب بود تا این ابزار به یک عامل محدودیت‌زا برای کسب‌وکار بدل نشود. تکیه داشتن صرف بر طرح کسب‌وکار و جانمایی فرآیندها با ریزترین جزئیات، موجب می‌شود تا انعطاف‌پذیری در سازمان کاهش یافته و عملاً یک ساختار مبتنی بر برنامه‌های بلندمدت شکل گیرد. این در حالی است که امروزه پویایی فضای رقابت، به شدت افزایش یافته و عملاً شرکت‌ها باید واکنشی سریع نسبت به سناریوهای پیش‌بینی نشده داشته باشند. این امر، به‌ویژه در محیط‌های نوآورانه و سرشار از عدم قطعیت، تشدید می‌گردد.  اجازه دهید تا کمی دقیق‌تر به این موضوع نگاه کنیم. آیا تاکنون یک طرح کسب‌وکار برای متقاعد ساختن سرمایه‌گذاران در مورد ارزش بالقوه ایده‌تان نوشته‌اید؟ اگر پاسخ مثبت است، به آنچه انجام داده‌اید فکر کنید. شما احتمالاً سعی کرده‌اید تا توضیح دهید که چرا ایده مذکور با توجه به مطالعات بازار خوب است، یا این‌که حجم زیادی از محاسبات را به پیش‌بینی‌های مالی اختصاص داده‌اید. در این میان، سعی کرده‌اید تا همه چیز را عالی و مبتنی بر این شعار طراحی کنید که ایده شما حرف ندارد!  اما یک واقعیت ساده در این میان وجود دارد. هیچ ایده‌ای، هر چقدر که هوشمندانه به نظر برسد، با ورود به مسیر پیاده‌سازی، به شکل اولیه نمی‌ماند. «استیو بلانک»، آغازگر جنبش استارت‌آپ ناب، بر این نکته تأکید دارد که «هیچ برنامه اولیه‌ای از کسب‌وکار، پس از صحبت با اولین مشتری، به همان شکل باقی نمی‌ماند». این صحبت نشان می‌دهد که نمی‌توان در فضای سرشار از تغییرات سریع و بنیادین کسب‌وکار، یک برنامه بدون تغییر و با در نظر گرفتن تمامی جوانب، تدوین نمود. حداقل این‌که به چنین برنامه‌ای نمی‌توان کاملاً پایبند بود و لازم است تا آن را به صورت مستمر، پایش نموده و با شرایط جدید تطبیق داد.  «مایکل شارج»، یکی از صاحب‌نظران دانشگاه «MIT» می‌گوید: «یک ایده قابل اجرا، از یک ایده خوب، بهتر است». وی توصیه می‌کند به جای این‌که طرح کسب‌وکارتان را طولانی بنویسید، بیشتر بر آزمودن و ارزیابی مداوم ایده معطوف شوید. زمانی‌که شواهد کافی برای ارزشمند بودن ایده پیشنهادی خود داشته باشید و نشان دهید که مشتریان بالقوه خواهان آن هستند، مدل کسب‌وکاری سودده و مقیاس‌پذیر خواهید داشت. برای رسیدن به این مهم، گام‌های زیر را انجام دهید:  1- ایجاد یک نمونه اولیه:  در بخش مشتریان، خواسته و نیاز بازار را بررسی نموده و به این نکته فکر کنید که چرا افراد، ایده شما را پسندیده یا محصولات و خدمات شما را به دیگر رقبا ترجیح می‌دهند. در مورد کانال‌های توزیع، نحوه ارتباط با مشتریان، جریان‌های درآمدی، فعالیت‌های کلیدی شرکت و همچنین شرکای خود، بیشتر فکر کنید و برای هر کدام از آن‌ها، برنامه‌ای در نظر گیرید.  2- سؤال (مسئله):  از خودتان بپرسید به چه چیزهایی برای موفقیت ایده نیاز دارید. به عبارت بهتر، نیازمندی‌های آتی خود را پیش‌بینی کنید. تصور کنید که می‌خواهید به سفر بروید. برای آسایش در طول مسیر، چه الزاماتی را رعایت می‌کنید؟ برای این‌که با امنیت به مقصد برسید، چه برنامه‌ای دارید؟ در مورد تجاری‌سازی ایده و راه‌اندازی کسب‌وکار، این فرضیات می‌تواند برنامه‌ریزی برای شرایط رکود، انتخاب شرکای تجاری، شبکه‌سازی و موارد این‌چنینی باشد.  3- آزمون:  ارزیابی ایده شامل سه پرسش کلیدی است:  مطلوبیت (آیا مشتریان ایده را می‌پذیرند؟) امکان‌پذیری (آیا می‌توانیم آن را بسازیم؟) پایداری (آیا سودآور خواهد بود؟)   4- تکرار چرخه:  به بهبود مداوم فکر کنید. در واقع، این مرحله برآیندی از گام‌هایی است که در گذشته برداشته‌اید. با بازخوردهایی که از مشتریان و دیگر اجزای کسب‌وکارتان دریافت می‌کنید، نسبت به بهبود و اصلاح کاستی‌های موجود در طرح کسب‌وکار اولیه اقدام نمایید. 

به نام خدا مقدمه بشر از ابتدای خلقت، همواره به دنبال نوآوری و خلق ایده‌های جدید بوده است. این امر، با پیشرفت‌های علمی و ظهور فناوری‌های جدید، سرعت بیشتری گرفته است؛ به‌طوری که نقطه اوج آن را می‌توان در دو قرن اخیر و هم‌زمان با انقلاب صنعتی مشاهده نمود. امروزه فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی، بلاک‌چین، نانو فناوری و «5G»، در حال رقم زدن آینده‌ای جدید برای انسان هستند و همه روزه، اخبار جدیدی از توسعه و تجاری‌سازی نوآوری به گوش می‌رسد. در این میان، روندهایی مانند جهانی شدن و توسعه فعالیت‌های شرکت‌های بزرگ فناور در مقیاس بین‌المللی، تشدید رقابت‌ها و پررنگ شدن نقش دانش و فناوری در فضای کسب‌وکار، مسیر موفقیت شرکت‌ها را تا حدی دگرگون نموده است و دیگر نمی‌توان به پشتوانه منابع مالی عظیم و یا تولید مقیاس صنعتی، موفقیت و پیشی گرفتن از رقبا را حتمی دانست. مثال‌های متعدد از به پا خاستن غول‌های فناوری مانند تسلا، در حالی که زمان زیادی از تأسیس آن‌ها نمی‌گذرد، بیانگر تغییر بازی و لزوم توجه به فاکتورهای موفقیت جدید است. با توجه به اهمیت این تغییر و تحول بزرگ، به‌ویژه در فضای کسب‌وکارهای نوپا، نوشتار حاضر را به بررسی و آنالیز فاکتورهای کلیدی موفقیت در استارت‌آپ‌ها اختصاص داده‌ایم. با مطالعه این مقاله، متوجه خواهید شد که یک استارت‌آپ برای موفقیت در ورود به بازار و تجاری‌سازی ایده فناورانه خود، به چه چیزهایی نیاز دارد.   کسب‌وکارهای نوپا، ویژگی‌ها و تفاوت‌ها استارت‌آپ را می‌توان به معنای یک «کسب‌وکار جدید» دانست که عموماً مبتنی بر فناوری شکل گرفته و از پتانسیل رشد قابل‌ملاحظه‌ای برخوردار است. یک کسب‌وکار نوپا، کار خود را با یک تیم کوچک، متشکل از نفرات دانشی و متخصص و کاملاً خلاق آغاز می‌کند و عملاً تمامی فعالیت‌های کسب‌وکار، می‌بایست توسط همین تیم کوچک انجام گیرد. بدیهی است، خبری از دستورالعمل‌های کاری شفاف و شرح شغل مشخص، نظیر آنچه در سازمان‌های بزرگ با آن‌ها مواجهیم، نبوده و کارهای متنوع مدیریتی، مالی و حتی بازاریابی و فروش، همگی توسط افراد تیم انجام می‌گیرند. به غیر از ساختار کوچک و متداخل شرکت‌های استارت‌آپی، فضای کاری این شرکت‌ها، سرشار از عدم قطعیت و ریسک‌های متعدد است. این امر، به‌ویژه در استارت‌آپ‌های مبتنی بر فناوری‌های پیشرفته، مشهودتر بوده و باعث می‌شود تا فاصله بین شکست و موفقیت استارت‌آپ، آن‌چنان شفاف و از پیش تعیین شده نباشد. علاوه بر این، خلاقیت و نوآوری، یک کلیدواژه بسیار حیاتی در استارت‌آپ‌ها محسوب می‌شود و با توجه به ضعف‌های جدی در منابع و امکانات مالی، عملاً مهم‌ترین سلاح و مزیت رقابتی کسب‌وکارهای نوپا در رقابت با شرکت‌های بزرگ فناور، خلاقیت و نوآوری آن‌ها است.   فاکتورهای کلیدی موفقیت در استارت‌آپ‌ها حتماً شما هم اخبار موفقیت شرکت‌های استارت‌آپی را شنیده‌اید. نمونه‌های متعدد داخلی و خارجی را می‌توان مثال زد که یک شبه ره صد ساله را طی نموده و توانسته‌اند بازار تحت تسلط شرکت‌های بزرگ و قدیمی را از آن خود نمایند. تسلا (غول خودروهای الکتریکی و هوشمندسازی شهری)، اوبر (شرکت اینترنتی فعال در حوزه حمل‌ونقل)، آمازون و نمونه‌های اخیری همچون وب‌سایت چینی «علی‌بابا»، از نمونه‌های مشهوری هستند که زمانی یک استارت‌آپ کوچک و نوپا محسوب می‌شدند و حالا گردش مالی آن‌ها، از بودجه برخی کشورها نیز پیشی گرفته است. از نمونه‌های داخلی نیز، می‌توان به ایده‌های مشهوری نظیر وب‌سایت دیجی کالا و یا تاکسی اینترنتی اسنپ اشاره نمود که حتی موجب تغییرات بزرگی در فضای کسب‌وکار مرتبط به خود شده‌اند. اما آیا همه استارت‌آپ‌ها موفق می‌شوند؟ اگر بخواهیم در یک کلمه پاسخ دهیم، باید گفت: «خیر». البته این پرسش، نیاز به توضیح و تفصیل بیشتری دارد. آمارها نشان می‌دهد که بیش از 90 درصد استارت‌آپ‌ها، در تجاری‌سازی ایده خود به بن‌بست می‌رسند و تنها 10 درصد کسب‌وکارهای نوپا، می‌توانند با موفقیت به بازار ورود نمایند. در نگاه اول، این آمار یک چشم‌انداز بسیار ترسناک از فعالیت‌های استارت‌آپی، پیش روی کارآفرینان قرار می‌دهد. آیا باید عطای کارآفرینی استارت‌آپی را به لقایش بخشید؟ شاید بهتر باشد دلیل شکست استارت‌آپ‌ها را با دقت بیشتری بررسی کنیم. درک این‌که چرا یک استارت‌آپ شکست می‌خورد، کمک می‌کند تا با شناخت و اطمینان بیشتری به این مسیر پر پیچ‌وخم وارد شویم. اجازه دهید تا با یک مثال فرضی شروع کنیم. 1- ایده: نقطه آغاز کارآفرینی، خلق یک ایده جدید و منحصربه‌فرد است که می‌تواند منجر به راه‌اندازی کسب‌وکاری مبتنی بر یک محصول یا خدمت جدید شود. شما یک فرد خلاق و صاحب ایده‌ای بسیار نو هستید (البته از نگاه خودتان!). آیا همه چیز برای موفقیت شما فراهم است؟ بدیهی است که جواب منفی خواهد بود. اول این‌که ایده شما نیاز به بررسی بیشتری دارد. شاید این ایده آن‌چنان که شما فکر می‌کنید، نو و خلاقانه نبوده و نمونه مشابه و حتی بهتر آن، در بازار وجود دارد. در این صورت، همین جا نقطه پایان کار شما خواهد بود. البته باید تأکید کرد که صرف وجود ایده مشابه، به معنای عدم ورود شما نیست. در این حالت، می‌توان به نقاط تمایز و برتری ایده خلاقانه شما در مقایسه با نمونه‌های موجود در بازار اشاره نمود که می‌تواند موفقیت شما را تضمین نماید. اما در هر صورت، باید ویژگی‌هایی خلاقانه وجود داشته باشد تا مشتری قانع به انتخاب شما در مقایسه با دیگران شود. حال فرض کنید ایده شما از نوآوری کافی برخوردار است. باز هم نمی‌توان مطمئن بود که این ایده به موفقیت ختم می‌شود. اینجا بحث تقاضای بازار و انتظارات مشتریان مطرح می‌شود. یک ایده هر چقدر هم که خلاقانه و دارای عملکرد فنی مطلوب باشد، اگر نتواند نیازی آشکار و یا پنهان از جامعه را پوشش دهد، در تجاری‌سازی به شکست می‌انجامد. پس در گام دوم، سعی کنید به این پرسش پاسخ دهید که ایده شما به چه نیازی پاسخ می‌دهد. علاوه بر این، باید به خواسته‌های مشتریان توجه نمایید. مشتری است که باید محصول شما را پذیرفته و برای آن، پول بپردازد. پس سعی کنید ویژگی‌های محصول یا خدمت را مبتنی بر خواسته‌های مشتریان هدف، تغییر و تطبیق دهید. تا بدین جای کار، یکی از عوامل بسیار مهم و اولیه در موفقیت استارت‌آپ مشخص گردید. شما به یک ایده نو و کاملاً متفاوت نیاز دارید که بتواند یک نیاز یا مسئله را پاسخ داده و در عین حال، با ویژگی‌های بازار هدف، مطابقت داشته باشد. این ایده، بر یک فناوری پیشرفته مبتنی است و یکی از آیتم‌های کلیدی محصول (قیمت، عملکرد، زمان و ...) را بهبود می‌دهد. البته برخی از محصولات یا خدمات بسیار نو (مانند تلفن همراه در هنگام عرضه نخست و یا اینترنت)، یک نیاز بالقوه را پوشش داده که قبلاً وجود نداشته است و همین موجب استقبال مشتریان از آن می‌شود. لازم به ذکر است که بسیاری از متخصصین، فناوری را یک پیش‌شرط مهم برای موفقیت استارت‌آپ‌ها می‌دانند. منظور از فناوری، مجموعه دانش، فرایند و روش انجام کاری است که شما با استفاده از آن، می‌خواهید یک محصول کاملاً نو و یا محصولی با ویژگی‌هایی متفاوت و بهبود یافته در مقایسه با محصولات فعلی را عرضه نمایید. مسلماً یک کسب‌وکار مبتنی بر فناوری، از شانس بالاتری برای موفقیت برخوردار است. در این مقاله، فناوری به‌عنوان یک مفهوم مستتر در ایده در نظر گرفته شده است که می‌تواند پتانسیل‌های فنی و عملکردی محصول یا خدمت نهایی را تضمین نماید. 2- انگیزه و اشتیاق: فرض کنید که شما یک ایده فناورانه در ذهن دارید. این ایده به یک نیاز یا مسئله اساسی در جامعه پاسخ می‌دهد و خواسته‌های مشتریان را برآورده می‌سازد. اما این‌ها کافی نیست. حتماً در مورد کارآفرینان و خصوصیات آن‌ها شنیده‌اید. افرادی سخت‌کوش و سرشار از انگیزه برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید که در مواجهه با سختی‌ها ناامید نمی‌شوند و موفقیت آن‌ها، حاصل بارها شکست است. شما برای موفقیت، نیاز به ویژگی‌های شخصیتی یک کارآفرین جسور دارید. بسیاری از مردم فکر می‌کنند که کارآفرینان از بدو تولد، با ویژگی‌های منحصربه‌فردی متولد شده و نمی‌توان کارآفرینی را به‌عنوان یک قابلیت پرورش داد. این در حالی است که مطالعات انجام‌گرفته، نشان می‌دهد که کارآفرینی یک مهارت اکتسابی است که از طریق تجربه و آموزش، می‌توان آن را در خود پرورش و توسعه داد. به عبارت دیگر، هر فردی می‌تواند دانش و مهارت خود برای تبدیل یک ایده مشخص، یا یک فکر نوآورانه، به یک کسب‌وکار سودآور را طی یک فرآیند گام‌به‌گام، بکار گیرد. اما پیش از آموختن این مهارت‌ها، سعی کنید تا تکلیف خود را با یک مسئله کلیدی مشخص نمایید: «شما می‌توانید یک کارآفرین باشید؛ اما برای یک ایده خاص و یا به‌عنوان یک سبک و استایل در تمامی زندگی». «میل به موفقیت»، از مهم‌ترین مشخصات یک فرد کارآفرین است. کارآفرینان میل و علاقه شدید درونی برای دستیابی به اهداف تعیین شده دارند. بسیاری از مردم در آرزوی موفق شدن هستند، اما هیچ رفتاری در رسیدن به این آرزوها انجام نمی‌دهند، در حالی که کارآفرینان با تمرکز بر اهداف و میل به حصول نتیجه، پیوسته و مداوم برای رسیدن به آرزوهایشان تلاش می‌کنند. «روحیه استقلال‌طلبی»، از دیگر ویژگی‌های کارآفرینان است. بسیاری از کارآفرینان از کار برای دیگران (کارمندی) بیزارند و از این رو ترجیح می‌دهند برای خودشان کار کنند. آن‌ها رئیس خودشان هستند و عواقب این رویکرد را نیز می‌پذیرند. «ریسک‌پذیری» را هم باید به سیاهه ویژگی‌های شخصیتی کارآفرینان اضافه نمود. کارآفرینان افرادی هستند که در شرایط عدم قطعیت، تصمیم‌گیری می‌کنند و به همین دلیل، نیاز به قبول درجاتی از ریسک‌پذیری دارند. همچنین، کارآفرین «پشتکار» دارد و با نوعی «مثبت نگری» سعی می‌کند تا آرزو و تمایلاتش برای دستیابی به اهداف والا را پاسخ دهد. کارآفرینی به معنای احساس هیجان، استقلال، خلاقیت و نیز اضطراب، عدم اطمینان و نگرانی است. یک نکته مهم و کلیدی که می‌بایست به آن توجه داشت، دیدگاه کارآفرینانه و نقش آن در زندگی فرد است. شما می‌توانید، یک کارآفرین مقطعی برای یک ایده مشخص باشید و یا این‌که یک رویکرد کارآفرینانه را در تمامی زندگی حرفه‌ای خود بکار بندید. به یاد داشته باشید که فرآیند کارآفرینی، کاری سخت و طاقت‌فرسا است و ممکن است زمان‌هایی برسد که شما در توانایی خود برای فروش محصول و یافتن مشتری‌های جدید، تردید نمایید. این‌ها نباید شما را از ادامه مسیر بازدارد. کارآفرینی همچون مسیری پر پیچ‌وخم است که عبور از آن، نیاز به عزم جدی و اشتیاق و انگیزه وافر دارد. 3- تیم‌سازی: تحقیقات دانشگاه «MIT» پیرامون علل موفقیت استارت‌آپ‌ها، نشان می‌دهد که آن دسته از استارت‌آپ‌هایی که کار خود را با بیش از یک بنیان‌گذار آغاز نموده‌اند، موفقیتشان محتمل‌تر است. این خود گویای اهمیت تیم‌سازی و فرهنگ مبتنی بر همکاری در کسب‌وکارهای نوپا است. این روحیه مشارکت و همکاری می‌بایست در جای جای استارت‌آپ، اعم از تیم بنیان‌گذار، تیم مدیریتی و حتی نفرات کلیدی مهندسی محصول، نهادینه گردد. در بسیاری از مقالات و متون آموزشی مرتبط با کارآفرینی استارت‌آپی، بر مفهوم تیم‌سازی و کار تیمی تأکید شده است. این پرسش به ذهن می‌رسد که با وجود این همه تأکید، چرا بسیاری از استارت‌آپ‌ها پس از مدت کوتاهی به اختلاف می‌خورند؟ به‌ویژه اختلاف بین بنیان‌گذاران که می‌تواند فلسفه وجودی شرکت را زیر سؤال ببرد. در پاسخ باید گفت که تیم‌سازی برخلاف مفهوم به نسبت ساده آن، در عمل بسیار دشوار است و پیاده‌سازی یک ساختار مبتنی بر کار تیمی، می‌تواند پیچیدگی‌های متعددی با خود داشته باشد. برای یک کارآفرین که ایده و استارت‌آپش، همه زندگی وی به حساب می‌آید، افزودن نفراتی مشابه با خود بسیار سخت است. این را می‌توان چالش اصلی تیم‌سازی در استارت‌آپ‌ها دانست. یک بنیان‌گذار استارت‌آپی، ایده و شرکت خود را همچون فرزندی عزیز و برتر از دیگران می‌داند و حاضر به قبول هیچ‌گونه پیشنهادی برای تغییر آن نخواهد بود. تعهد کاری بالای آن‌ها، باعث می‌شود که در بسیاری از مواقع از استخدام و افزودن افراد جدید به تیم امتناع نمایند. بدیهی است، همکاری و مشارکت در چنین رویکردی هیچ جایگاهی ندارد. البته با رسیدن موانع و پیچیدگی‌های مسیر، خواهی نخواهی نیاز به نفرات دیگر محسوس شده و تیم‌های کاری به اجبار شکل می‌گیرند. یک تفاوت بین استارت‌آپ‌های موفق و شکست‌خورده، در همین نگرش اختیاری یا اجباری، به توسعه تیم کاری و اشاعه فرهنگ مشارکتی است. جذب نفرات و توسعه تیم کاری نیز، خود یک داستان پیچیده است.  یک تعبیر جالب از جذب نیرو در استارت‌آپ‌ها، به‌ویژه در مراحل نخستین فعالیت، «ازدواج» است. هسته اصلی استارت‌آپ‌ها باید توجه داشته باشند، افرادی که قرار است به تیم خودشان اضافه نمایند، سال‌ها در کنارشان بوده و کسب‌وکار موجود را گسترش می‌دهند. پس باید به دقت و بر اساس مجموعه‌ای از شاخص‌های از پیش تعیین شده، نسبت به جذب نیرو اقدام نمود. از مهم‌ترین این شاخص‌ها، می‌توان به موارد زیر اشاره نمود: تشخیص نیاز: ابتدای مسیر کارآفرینی، تنها با بنیان‌گذاران آغاز می‌شود. هسته اولیه تیم، باید تصمیم بگیرد که هر کدام از اعضاء چه نقشی خواهند داشت. بعد از مشخص شدن موقعیت هر یک از مؤسسین و آشکار شدن نیازهای کسب‌وکار، می‌توان در قدم بعدی، اعضای بیشتری باقابلیت‌های جدید و مورد نیاز، به تیم اضافه نمود. بدیهی است، اضافه شدن مجموعه‌ای از دوستان و نفرات آشنا با توانمندی‌های مشابه، نمی‌تواند کمکی به توسعه و موفقیت کسب‌وکار نماید. نیروی تمام‌وقت یا پاره‌وقت: مدیریت یک استارت‌آپ، با در نظر گرفتن محدودیت منابع مالی، در تلاش برای پیشبرد امور در بهینه‌ترین شرایط ممکن از نظر مالی است. شاید استارت‌آپ در ابتدای کار نیازی به نیروی تمام‌وقت نداشته باشد. بنیان‌گذاران باید در این مورد تصمیم‌گیری کنند. نفرات کلیدی: شاید این ضرب‌المثل را شنیده باشید که «یکی مرد جنگی به از صد هزار»؛ این قضیه در استارت‌آپ‌ها نمود بسیار زیادی دارد. یک شرکت بزرگ را تصور نمایید که در استخدام نیروی جدید، اشتباه می‌کند. این قضیه، مشکل اساسی در فرایندهای کاری شرکت پدید نمی‌آورد؛ اما در یک استارت‌آپ، وضعیت به شدت متفاوت است. استارت‌آپ متشکل از مثلاً 8 نفر با اشتباه در جذب تنها 2 نفر، به معنای اشتباه 25 درصدی در تیم کاری و به باد رفتن تمام آرزوها است. کارآفرینان به هنگام اتخاذ تصمیمات جذب نیرو، باید به این نکته توجه داشته باشند که فرد انتخاب شده، فارغ از نقش و رده سازمانی، دارای مهارت‌ها، دانش و ارتباطاتی باشد که در بلندمدت، به نفع استارت‌آپ باشند. دیدگاه بلندمدت در این زمینه بسیار رهگشا خواهد بود. کارمندان جدید، لزوماً دوستان خوبی نیستند: در بسیاری از اوقات، بنیان‌گذاران و مدیران استارت‌آپ، سعی می‌کنند تا افرادی را استخدام نمایند که به شخصیت خودشان نزدیک‌تر هستند. داشتن نظرات، شخصیت‌ها و ریسک‌پذیری‌های مختلف در استارت‌آپ ضروری است و باید سعی نمود تا از این دسته از «سوگیری‌های شناختی»، حذر نمود. صبر و تأمل در هنگام جذب نیرو: استخدام افراد در یک تیم استارت‌آپی، کاری بسیار حساس است و باید وقت زیادی برای جستجو و مصاحبه با کاندیداهای مورد نظر صرف شود. یکی از مزایای رقابتی استارت‌آپ‌ها، چابک بودن آن‌هاست. استارت‌آپ‌ها همانند کسب‌وکارهای بزرگ، صاحب منابع مالی گسترده نیستند و کارکرد نامناسب یک بخش از تیم کاری، می‌تواند ظرف مدت کوتاهی کل تیم را نابود نماید. به همین دلیل، توصیه می‌شود که برخلاف زمان استخدام، در تصمیم‌گیری برای اخراج افراد از تیم، صبر زیادی نداشته باشیم. اگر کسی را استخدام کردیم و متوجه شدیم که به هر دلیلی، قابلیت ادامه همکاری با او را نداریم، برای خروج او از تیم نباید زمان زیادی صرف کنیم. تا اینجا به اهمیت تیم کاری در موفقیت استارت‌آپ‌ها پی بردیم. اما چگونه می‌توان یک تیم کارآمد داشت؟ عملکرد خوب استارت‌آپ، به اعضای تیم کاری وابسته است و عملکرد تیم نیز، در گروی همکاری و مشارکت مؤثر اعضای تیم است. برای این کار، باید برخی موارد را رعایت نمود: هدف و برنامه عملیاتی روشن و شفاف اتخاذ کنید. افراد تیم باید بدانند که قرار است به کجا برسند و این کار چگونه انجام خواهد شد. تعاملات و مشارکت‌های غیررسمی بین اعضای تیم را افزایش دهید. برخی مهارت‌ها، مانند شنونده شدن اعضای تیم را در اولویت قرار دهید. اعضای تیم کاری باید بدانند که شنیدن پیشنهادات و گوش دادن واقعی، بسیار بهتر از مجادلات پایان‌ناپذیر بر سر اثبات بهتر بودن یک ایده خاص است. رهبری تیم به گونه‌ای باشد که همه اعضا، توصیه‌ها و راهنمایی‌ها را با جان و دل بپذیرند. رعایت نظم و انضباط، چیزی است که عدم وجود آن، به شکست همه چیز می‌انجامد؛ پس آن را جدی بگیرید. 4- تأمین مالی: یکی از فاکتورهای کلیدی در موفقیت هر کسب‌وکار، دسترسی به سرمایه کافی جهت هزینه‌های اولیه راه‌اندازی کسب‌وکار و اداره امور، پیش از عرضه نهایی محصول و رسیدن به سودآوری است. هنگامی که صحبت از تأمین سرمایه برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار می‌شود، اغلب افراد به فکر بانک‌ها و دریافت وام می‌افتند. در کسب‌وکارهای سنتی، معمولاً ریسک و مخاطرات مربوطه، متوجه صاحب ایده یا بنیان‌گذار آن است و سرمایه اولیه، از سوی خود او و در صورت عدم وجود منابع مالی شخصی کافی، از طریق دریافت وام تأمین می‌شود. بانک‌ها صرفاً یک ارزیابی اولیه و فرمالیته از امکان‌پذیری و سودآوری ایده کسب‌وکار داشته و با اخذ وثایق و ضمانت‌های کافی، عملاً کاری با سرنوشت نهایی آن نخواهند داشت. همین عامل، موجب شده است تا بسیاری از کارآفرینان و فعالان اقتصادی، به دلایل مختلف، نظیر ناتوانی در ارائه ضمانت‌های درخواستی و نیز بروکراسی اداری حاکم بر فرآیند دریافت وام، نتوانند از این روش برای تأمین سرمایه خود استفاده نمایند. اگرچه میل و اشتیاق به موفقیت، ایده مناسب، برنامه‌ریزی، تیم‌سازی کارآمد و البته صرفه‌جویی در هزینه‌ها، از جمله ملزومات اصلی استارت‌آپ‌ها به‌حساب می‌آیند، با این حال، تأمین منابع مالی از جایگاهی خاص برخوردار است. این امر، به‌ویژه با هزینه‌های قابل‌توجه فرآیند تحقیق و توسعه و ریسک عدم موفقیت در تجاری‌سازی، موجب می‌شود تا بنیان‌گذاران و تیم‌های استارت‌آپی، از همان ابتدای راه‌اندازی شرکت، به فکر جذب سرمایه‌های لازم باشند. در این مسیر، نگرانی بابت افشای ایده‌ها و دارایی‌های فکری، موجب می‌شود تا استقبال از سرمایه‌گذاری مگر در شرایط اضطراری، تا حدی کمرنگ شود. شما به‌عنوان یک کارآفرین استارت‌آپی، باید بدانید که اگرچه در گام‌های نخست راه‌اندازی شرکت و توسعه فناوری، برای تأمین نیازهای مالی می‌توان بر سرمایه‌های خانوادگی و شخصی تکیه نمود، اما این رویه تا پایان فرآیند تجاری‌سازی نمی‌تواند ادامه داشته باشد. از سوی دیگر، کسب‌وکارهای نوپا، از ریسک زیادی برخوردار بوده و درصد بسیار زیادی از آن‌ها در تجاری‌سازی ایده‌های خود ناموفق هستند که همین عامل، عدم اعتماد سرمایه‌گذاران برای ارائه منابع مالی به استارت‌آپ‌ها را در پی دارد. ریسک، بازده، میزان سرمایه‌گذاری و افق زمانی سرمایه‌گذاری، چهار عامل اصلی و تعیین‌کننده برای تصمیم‌گیری پیرامون سرمایه‌گذاری است و شما به‌عنوان یک نوآور صاحب ایده، باید در ارائه‌های خود به سرمایه‌گذاران، پاسخ‌هایی شفاف و مستدل برای این عوامل داشته باشید. نکته دیگر این‌که سعی نمایید از روش متناسب با شرایط کسب‌وکار خود، برای جذب سرمایه استفاده نمایید. برای مثال، اگر شما در مرحله کشت ایده هستید، نمی‌توانید انتظار داشته باشید تا صندوق‌های سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر «VC»، استقبال چندانی از شما داشته باشند. تأمین مالی از طریق اطرافیان و در برخی موارد، فرشتگان کسب‌وکار، راهی بهتر برای حصول نتیجه در این مرحله به حساب می‌آید. گفتنی است، روش‌های مختلفی برای جذب سرمایه مورد نیاز یک استارت‌آپ وجود دارد که از مهم‌ترین آن‌ها، می‌توان به موارد زیر اشاره نمود: خودگردانی یا خودکفایانه: این روش، به استفاده از امکانات به بهترین نحو ممکن اشاره دارد. برای مثال، استفاده از دفتر اجاره‌ای کوچک‌تر، اجاره یک اتاق از یک دفتر کار با هدف کاهش هزینه‌ها و امکان تبادل ایده با دیگر تیم‌های کاری مستقر و یا حتی استفاده از گاراژ خانه شخصی برای آغاز کسب‌وکار. تأمین مالی «3F»: این واژه، مخفف سه کلمه «Family»، «Friends» و «Fools» است و دوستان، خانواده و اطرافیان را به‌عنوان یک منبع تأمین سرمایه، در دوره‌های ابتدایی راه‌اندازی استارت‌آپ معرفی می‌نماید. فرشتگان کسب‌وکار «Business Angels»: منظور از سرمایه‌گذاران فرشته، سرمایه‌گذاران و کارآفرینان ثروتمندی است که بخشی از ثروت خود را بر روی ایده‌های نوآورانه سرمایه‌گذاری می‌کنند. فرشتگان کسب‌وکار برخلاف اعتقاد عموم، ممکن است میلیونر‌های سرشناس نباشند و افرادی حرفه‌ای در حوزه‌های مختلف را شامل شوند. از مثال‌های موفق تأمین مالی با این روش، می‌توان به گوگل، فیسبوک و «Whats App» اشاره نمود. شتاب‌دهنده‌ها «Accelerator»: یک شتاب‌دهنده استارت‌آپی، مجموعه‌ای متشکل از متخصصین حوزه کارآفرینی همراه با منابع مالی است که پس از ارزیابی ایده‌های مختلف و انتخاب ایده‌های دارای پتانسیل تجاری‌سازی، اقدام به حمایت و پشتیبانی از آن‌ها می‌نماید. آن‌ها در ازای سرمایه‌گذاری اولیه خود بر روی یک شرکت نوپا، درصدی از مالکیت آن را در اختیار گرفته و در مقابل، طیف وسیعی از آموزش‌ها، اعم از مدیریتی، مالی، بازاریابی و ... را به صاحبان ایده ارائه می‌نمایند. سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر «Venture Capital»: صندوق‌های سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر، در مقایسه با فرشتگان کسب‌وکار، تا حدی از ریسک‌پذیری کمتری برخوردار هستند؛ با این حال، دو مشخصه بسیار کلیدی موجب می‌شود که به‌عنوان یکی از مهم‌ترین روش‌های تأمین مالی استارت‌آپ‌ها نام گیرند. اول این‌که منابع در اختیار «VC»ها در مقایسه با فرشتگان کسب‌وکار بسیار بیشتر بوده و از سوی دیگر، در ازای سرمایه‌گذاری قابل‌توجه خود، عنان مدیریتی استارت‌آپ را نیز در دست گرفته و مجموعه‌ای از خدمات مالی، حسابداری، منابع انسانی، بازاریابی و فروش را در اختیار بنیان‌گذاران خواهند گذاشت. با توجه به نرخ 90 درصدی شکست شرکت‌های استارت‌آپی، پشتیبانی مدیریتی از آن‌ها، می‌تواند از میزان سرمایه جذب شده نیز مهم‌تر باشد. بانک‌ها: در ادبیات کارآفرینی، چندان توصیه‌ای به تأمین سرمایه استارت‌آپ‌ها از طریق بانک‌ها نمی‌شود؛ اما این منبع نیز می‌تواند در برهه‌هایی از زمان، به استارت‌آپ‌ها برای رفع چالش‌های مالی کمک نماید. سرمایه‌گذاری‌های جمعی «Crowd funding»: سرمایه‌گذاری جمعی، به معنای جمع‌آوری مقادیر کم سرمایه از تعداد زیادی از افراد با هدف تأمین مالی یک کسب‌وکار پرمخاطره است. این روش که به تازگی مورد توجه استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های فناور برای جذب سرمایه و تأمین مالی پروژه‌های توسعه فناوری قرار گرفته است، راهی آسان برای ارتباط میان سرمایه‌گذاران و کارآفرینان از طریق شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌های سرمایه‌گذاری جمعی است. 5- توسعه و اصلاح ایده: در سطور پیشین، اشاره شد که ایده یکی از فاکتورهای کلیدی موفقیت در استارت‌آپ‌ها است. نوآوری و منحصربه‌فرد بودن آن، امکان‌پذیری فنی و تلاش برای رفع یک نیاز مهم، از مواردی است که ایده را واقع‌بینانه و دارای پتانسیل تجاری‌سازی می‌سازد. اما آیا ایده‌های موفق و تجاری‌سازی شده، به همان شکل اولیه مورد استفاده قرار می‌گیرند. تجربه نشان می‌دهد که محصول یا خدمت نهایی، اغلب با تغییرات کوچک و بزرگ فراوانی در مقایسه با ایده اولیه همراه است. فرایند توسعه و تکامل ایده، به همین نکته اشاره دارد. اما چه چیزهایی موجب تغییر ایده می‌شوند؟ اگر از مواردی مانند تغییرات فنی و اصلاحات مرتبط با فرآیند تولید محصول بگذریم، یکی از مهم‌ترین عوامل اثرگذار بر ایده اولیه، نظرات مشتریان است. این را می‌توان راز موفقیت استارت‌آپ‌های مشهور دانست. آن‌ها از همان بدو فعالیت‌ها، نظرات مشتریان را با استفاده از ساخت یک نمونه اولیه یا پروتوتایپ، گرفته و سعی می‌کنند تا سهم بیشتری از انتظارات و خواسته‌های مشتریان هدف را پاسخ دهند. چه بسا این کار، به تغییر بنیادین در ایده اولیه منجر گردد. تعصب به ایده نخست و اصرار بر کامل بودن آن، موجب می‌شود تا پس از تلاش‌های بسیار و صرف هزینه‌های قابل‌توجه، محصولی به بازار عرضه شود که با وجود عالی بودن از نگاه استارت‌آپ، در عین ناباوری، با استقبال مشتریان مواجه نشود. اصلاح مداوم ایده و توسعه فناوری بر مبنای سلایق و انتظارات مشتریان، فلسفه وجودی استارت‌آپ ناب را تشکیل می‌دهد و امروزه می‌توان گفت که این مفهوم به یک اصل کلیدی موفقیت در اکوسیستم کارآفرینی و استارت‌آپی بدل شده است. 6- عرضه به‌موقع محصول: یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های نوآوری، لزوم عرضه به‌موقع آن به بازار تقاضا است. این امر، با کاهش چشمگیر دوره عمر فناوری‌ها و جایگزینی سریع محصولات فناورانه، از اهمیت بیشتری برخوردار گردیده است. تجاری‌سازی زودهنگام و پیشرو بودن در نوآوری، می‌تواند مزایای متعددی از جمله انحصار محصول، قیمت‌گذاری نامحدود و نیز، درآمدهای جانبی حاصل از اعطای لیسانس فناوری را به همراه داشته باشد. البته باید دقت داشت که ریسک تقلید از فناوری با عرضه نوآوری برای نخستین بار، به شدت افزایش می‌یابد. این امر در بخش حفاظت از دارایی‌های فکری، بیشتر مورد بررسی قرار خواهد گرفت. 7- مدیریت استراتژیک مالکیت فکری: هر کسب‌وکار موفق، به‌ویژه اگر در حوزه فناوری و نوآوری مشغول به کار باشد، نیازمند یک استراتژی جامع و استراتژیک مالکیت فکری است. استارت‌آپ‌های فناور باید تمهیدات لازم برای حفاظت از نوآوری‌ها و دستاوردهای فناورانه خود بیندیشند که این کار، مستلزم استفاده فراگیر از ابزارهایی مانند سیستم پتنت و نشان‌های تجاری برای حفاظت از حقوق مالکیت فکری است. عدم توجه به این موضوع، می‌تواند شکست کسب‌وکار در تجاری‌سازی فناوری را در پی داشته باشد. 8- بازاریابی، توزیع و خدمات پس از فروش: یکی دیگر از مواردی که باید در مسیر تجاری‌سازی نوآوری به یاد داشته باشیم، توجه ویژه به مفاهیم بازاریابی، شبکه توزیع و تأمین و نیز، خدمات پس از فروش است. استفاده از روش‌های نوین بازاریابی و بهره‌مندی از پتانسیل فضای آنلاین و شبکه‌های اجتماعی، می‌تواند استارت‌آپ را به خوبی به دیگران (مشتریان بالقوه، سرمایه‌گذاران، تأمین‌کنندگان و حتی رقبا) بشناساند و مسیر تجاری‌سازی را تسهیل نماید. علاوه بر این، ارائه یک محصول منحصربه‌فرد با عملکرد مطلوب، توجه بازار را به خود جلب می‌کند. اما اگر نتوان خدمات پس از فروش به هنگام و مستمری ارائه داد، محصول فوق، پس از مدتی از چرخه محصولات پرتقاضا خارج می‌شود. این امر، به‌ویژه در استارت‌آپ‌ها که از امکانات و منابع محدودی برخوردارند، بسیار مهم است. در اینجا یک پرسش کلیدی پیش می‌آید. عرضه زودهنگام محصول و برخورداری از مزایای پیشگامی در بازار، ممکن است در تضاد با آماده‌سازی تمامی شرایط برای ارائه خدمات پس از فروش مناسب باشد. در این شرایط چه باید کرد؟ عرضه محصول در اولویت است یا آماده‌سازی زیرساخت‌های فروش؟ پاسخ به این پرسش، کمی دشوار است و صاحبان کسب‌وکار نیاز دارند تا تعادلی بین مزایای اولین بودن و معایب ناشی از خدمات پس از فروش نامناسب، برقرار سازند. در هر صورت، اندیشیدن به این موارد پیش از اتخاذ تصمیم، از ویژگی‌های استارت‌آپ‌های موفق است.  

به نام خدا  کارآفرینی چیست؟  امروزه کارآفرینی به یک موضوع جذاب و مورد توجه برای افراد، شرکت‌ها و حتی مقامات دولتی و سیاست‌گذاران کشورها بدل شده است. اما کارآفرینی چیست و چه چالش‌هایی پیش روی مسیر کارآفرینی قرار دارد. مفهوم کارآفرینی، برای نخستین بار در دهه‌های ابتدایی قرن هفدهم میلادی مطرح گردید و از آن زمان، دستخوش تغییرات بسیاری شده است. شاید بسیاری از مردم، کارآفرینی را به‌عنوان راه‌اندازی کسب‌وکار خود بشناسند؛ اما بیشتر صاحب‌نظران بر این باورند که کارآفرینی، مفهومی عمیق‌تر دارد.  از نظر برخی اقتصاددانان، کارآفرین کسی است که در صورت احتمال کسب سود بالا، حاضر به انجام ریسک و سرمایه‌گذاری می‌شود. برخی دیگر بر این باورند که کارآفرین کسی است که بتواند از نوآوری‌های خود کسب درآمد نماید. با این حال، تعدادی دیگر فکر می‌کنند که کارآفرینان کسانی هستند که کالاها و فرآیندهایی را توسعه می‌دهند که در حال حاضر در بازار موجود نیست. تمامی این تعاریف، تا حدی صحیح هستند، اما به تنهایی مفهوم کارآفرینی را پوشش نمی‌دهند.  در قرن بیستم، یک اقتصاددان به نام «جوزف شومپیتر»، به بررسی چگونگی عملکرد کارآفرینان برای نوآوری و توسعه و تأثیر این مفهوم در ایجاد تغییر و تحولات حوزه کسب‌وکار پرداخت. از نظر شومپیتر، کارآفرینی را می‌توان ذیل مفهوم «تخریب خلاق» تفسیر نمود. از دیدگاه وی، یک کارآفرین ترکیب‌های جدیدی را برای انجام کارها به کار گرفته و باعث منسوخ شدن صنایع قدیمی می‌شود. در این نظریه، شیوه‌های رایج کسب‌وکار به دلیل خلق راه‌های جدید و بهتر، تخریب و نابود می‌شوند.  «پیتر دراکر»، به‌عنوان یکی از متخصصین مشهور مدیریت و کسب‌وکار، این ایده را جلوتر می‌برد. وی بر این باور است که کارآفرین کسی است که به دنبال تغییر بوده و آن را به‌عنوان یک فرصت در نظر می‌گیرد. نگاهی اجمالی به تغییرات انجام شده در زمینه ارتباطات (از ماشین‌های تحریر تا کامپیوترهای شخصی و اینترنت)، گواهی بر تأیید این نظریه خواهد بود.  امروزه بسیاری از اقتصاددانان، به اتفاق بر این باورند که در تمامی جوامع، کارآفرینی عنصری لازم برای رشد اقتصادی و فرصت‌های اشتغال است. در دنیای رو به گسترش امروز، کسب‌وکارهای کوچک، محرک‌های اولیه‌ای برای اشتغال‌زایی، بهبود درآمد و کاهش فقر محسوب می‌شوند. بنابراین، حمایت دولت‌ها از کارآفرینی، راهبردی حیاتی برای توسعه اقتصادی است. کارآفرینی، باعث ایجاد موقعیت‌های شغلی جدید و اشتغال‌زایی می‌شود. برای مثال، در ایالات‌متحده، کسب‌وکارهای کوچک، عامل ایجاد 75 درصد از مشاغل بوده‌اند. همچنین، وجود رقابت در بازار، باعث می‌شود تا فناوری‌های موجود و میزان بهره‌وری آن‌ها، به میزان قابل توجهی بهبود یابد. علاوه بر این، شرکت‌های کوچک در مقایسه با شرکت‌های بزرگ، تمایل بیشتری برای ارائه خدمات و محصولات مطابق با نیازهای مشتری دارند.  لازم به ذکر است که میزان تأثیر کارآفرینی، به فرهنگ یک جامعه نیز وابسته است. به همین دلیل، میزان سود و منافع حاصل از ایده‌های کارآفرینانه، می‌تواند با توجه به فرهنگ یک جامعه تغییر یابد.    چه چیزی باعث می‌شود تا یک فرد، کارآفرین شود؟  تحقیقات نشان داده است که داشتن ویژگی‌هایی نظیر خلاقیت، تلاش، عزم جدی، انعطاف‌پذیری، رهبری، اشتیاق، اعتمادبه‌نفس و هوش، می‌تواند افراد را به کارآفرینانی موفق تبدیل نماید. خلاقیت، جرقه‌ای است برای توسعه محصولات و خدمات جدید و ایده‌های نو برای راه‌اندازی کسب‌وکار و به همین دلیل، بزرگ‌ترین نقش را در موفقیت کارآفرینی خواهد داشت.  تلاش از دیگر محرک‌های کلیدی در کارآفرینی است. تعداد ساعات کاری زیاد، به خصوص در ابتدای کار، می‌تواند نقشی حیاتی داشته باشد. عزم را می‌توان تشنه کسب موفقیت دانست. برای یک کارآفرین، بسیار مهم است که از شکست دلسرد نشود. می‌توان گفت که برای یک کارآفرین واقعی، موفقیت نقشی انگیزشی خواهد داشت و پول و منافع مالی، پاداش کارآفرین خواهد بود. همچنین لازم است که یک کارآفرین، نسبت به تغییرات نیازهای بازار، انعطاف‌پذیر بوده و قادر به پاسخگویی سریع به این تغییرات باشد.  رهبری از دیگر ویژگی‌های کارآفرینان موفق است که آن را می‌توان در توانایی فرد برای وضع قوانین و تعیین اهداف خلاصه کرد. اشتیاق نسبت به کار، باعث می‌شود تا فرد ضمن علاقه شخصی نسبت به انجام کار خود، دیگران را نیز جذب آن نماید. نقش اعتمادبه‌نفس در تصمیمات بلندپروازانه و سرشار از ریسک‌های کارآفرینی، از دیگر مواردی است که یک کارآفرین به آن نیاز دارد. البته اخذ تصمیمات انتزاعی و بدون توجه به واقعیات بیرونی، بسیار خطرناک است که می‌تواند ناشی از اعتمادبه‌نفس زیاد کارآفرینان باشد. در مجموع، سعی کنید تا با برنامه‌ریزی‌های دقیق و جمع‌آوری اطلاعات کافی، عدم قطعیت‌های محیطی را کاهش داده و ریسک کارآفرینی را به حداقل برسانید.  در نهایت، می‌توان به فاکتور هوش اشاره نمود که خود تحت تأثیر تجربه و دانش فرد در یک کسب‌وکار یا سرمایه‌گذاری‌های مرتبط با آن خواهد بود.    چرا کارآفرین شویم؟  گاهی اوقات، ممکن است افراد به دلایل مختلفی از شرایط کاری خود ناراضی باشند و با توجه به آن، چشم‌انداز روشنی را پیش روی خود نبینند. همچنین یک شرکت تجاری، ممکن است به دلیل برخورد با موانع مختلف، در شرایط بحرانی قرار گرفته باشد. در چنین شرایطی، کارآفرینی می‌تواند چاره‌ساز باشد. از جمله مزایایی که کارآفرینی به همراه دارد، می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:  تصمیم‌گیرنده اصلی، خود کارآفرین است. او می‌تواند تصمیم بگیرد که با چه کسانی همکاری کند، چه مقدار کار کند و چه زمانی به استراحت بپردازد. یک کارآفرین می‌تواند درآمد بسیار بیشتری در مقایسه با کار کردن برای دیگران (استخدام) داشته باشد. کارآفرینی این امکان را فراهم می‌آورد تا فرد در تمامی مراحل کسب‌وکار، از ایده‌پردازی تا طراحی و از فروش تا فرآیندهای کسب‌وکار و بازخورد مشتریان، نقشی فعال داشته باشد. کارآفرینی می‌تواند دست فرد برای حفظ کسب‌وکار، فروش آن به دیگران و یا حتی ادامه در نسل‌های بعدی را باز بگذارد. کارآفرینی می‌تواند فرصت مشارکت با دیگر افراد را ایجاد نماید. بسیاری از کارآفرینان، به اقتصاد محل زندگی خود، کشور، منطقه و حتی جهان، کمک می‌کنند. به‌عنوان مثال، «استیو جابز» به‌عنوان مؤسس اپل، از جمله کارآفرینانی بود که باعث تحول در صنعت کامپیوترهای رومیزی و صنایع ارتباطی در کل جهان شد.  هیچ‌کدام از موارد فوق، به تنهایی نمی‌توانند تضمین‌کننده موفقیت باشند؛ با این حال، می‌توان گفت که اشتیاق برای شروع یک کسب‌وکار، ایده‌های خوب، برنامه‌ریزی محافظه‌کارانه و تلاش زیاد، می‌تواند منجر به یک سرمایه‌گذاری موفق و سودآور شود.    تصمیمات و شکست‌ها  اگرچه امروزه کارآفرینی یک بحث جذاب برای افراد مختلف است، اما فارغ از نوع کسب‌وکار، لازم است تا پیش از شروع و اجرای آن، تصمیمات مهم بسیاری اتخاذ گردد. برقراری تعادل بین تصمیم‌گیری و محافظه‌کاری و به‌طور هم‌زمان آماده بودن برای تأمین تمامی تدارکات مورد نیاز جهت کاهش ریسک سرمایه‌گذاری، یکی از چالش‌های کارآفرینی در هنگام خلق ایده و یا شناسایی فرصت‌های کاری است.  تدارکات کسب‌وکار، شامل ارزیابی موقعیت بازار، توسعه محصول یا خدمات، آماده‌سازی یک طرح کاری مطلوب، تعیین میزان سرمایه مورد نیاز و اقدامات احتمالی جهت تأمین این سرمایه است. در این راستا، اقتصاددانان بنا بر آنالیزهای مختلف، شاخص‌هایی کلیدی را برای کاهش ریسک ارائه نموده‌اند که عدم توجه به آن‌ها، می‌تواند منجر به ورشکستگی یک کسب‌وکار نوپا شود. این شاخص‌ها را می‌توان در سه مورد زیر خلاصه نمود:  داشتن انگیزه و دلسرد نشدن در صورت عدم وجود بودجه کافی؛ بسیاری از کارآفرینان، در ابتدای کار از نظر مالی در تنگنا قرار دارند. داشتن استراتژی؛ به‌عنوان مثال، اگرچه قیمت عامل بسیار مهمی در فضای رقابتی و بازار محصول است، اما بسیاری از اقتصاددانان به اتفاق بر این باورند که رقابت در بازار صرفاً بر مبنای قیمت، ریسک بسیار بالایی دارد. واقع‌بینی در مورد پتانسیل‌ها و توانایی‌های موجود؛ عدم وجود بودجه کافی، دلیل شکست بسیاری از کسب‌وکارها است. پیش از شروع کار، لازم است نسبت به میزان سرمایه‌گذاری اولیه و درآمد احتمالی، ارزیابی‌های دقیق و واقع‌گرایانه‌ای انجام گیرد.    کارآفرینی فردی یا تیمی؟  بسیار مهم است که فرد کارآفرین با توجه به ماهیت کسب‌وکار، تصمیم به انجام کار به صورت فردی یا تیمی بگیرد. عواملی همچون قابلیت‌ها و مهارت‌های افراد، در کنار ماهیت پروژه، می‌تواند در این تصمیم تأثیرگذار باشد.  راه‌اندازی یک شرکت به همراه دیگر کارآفرینان، دارای مزایای بسیاری است. افراد تیم، می‌توانند تصمیمات و مسئولیت‌ها را به اشتراک بگذارند. همچنین می‌توانند از نظر روحی از یکدیگر حمایت نمایند که در نتیجه، به کاهش فشار و استرس کاری بر روی افراد منتهی می‌گردد. از دیگر مزایای کار تیمی، می‌توان به ریسک کمتر آن اشاره نمود. در صورت نبود یکی از افراد تیم، فرد دیگری می‌تواند برای حل مسئله وارد عمل شود. همچنین تعامل بین افراد تیم، موجب خلاقیت بیشتر شده و ارائه ایده‌ها از سوی اعضا و ترکیب آن‌ها با یکدیگر، راهکارهای ابتکاری و کارآمدی برای رفع چالش‌های مختلف، خلق می‌نماید. مطالعات نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاران و بانک‌ها، ترجیح به تأمین مالی کسب‌وکارهای جدیدی دارند که توسط چندین نفر آغاز شده است. این مسئله، خود به تنهایی می‌تواند دلیلی برای تشکیل یک تیم باشد.  در نهایت، به اشتراک‌گذاری منابع مالی و تخصصی است که یک فعالیت تیمی و مبتنی بر همکاری و مشارکت را در مقایسه با فعالیت‌های انفرادی، دارای شانس بالاتری از موفقیت می‌نماید. «ادوارد رابرت»، یکی از استادان دانشگاه «MIT»، در کتاب خود به این مسئله کلیدی اشاره می‌کند: «آن دسته از شرکت‌های فناوری که توسط گروهی از کارآفرینان تأسیس شده‌اند، نرخ شکست کمتری در مقایسه با شرکت‌های دارای کارآفرینان فردی دارند.»  با توجه به مجموعه دلایل ذکر شده، می‌توان نتیجه گرفت که کفه مزایای کار تیمی، بر ریسک ناشی از مشارکت با افراد دیگر، سنگینی می‌کند.    انتخاب محصول و بازار  برخی از کارآفرینان، به دنبال تأمین نیاز بازار و عده‌ای دیگر با نوآوری در محصولات و خدمات، به دنبال یافتن یک بازار بالقوه و عمدتاً پنهان برای محصول خود هستند. هر دو دسته یاد شده، می‌توانند با تحقیق، برنامه‌ریزی و البته کمی شانس، ایده‌های معمولی و شاید بی‌ارزش را، به کسب‌وکاری موفق بدل نمایند.  راه‌های بسیاری برای ایده‌پردازی وجود دارد. مطالعه، توجه به محدودیت‌ها و نواقص موجود در کالاها و خدمات بازار و صحبت با افراد مختلف، از مثال‌هایی است که از طریق آن‌ها، می‌توان به ایده‌های جالبی رسید. به‌عنوان مثال در سال 1996 میلادی، دو کارآفرین استرالیایی، شرکت «Aussie Pet Mobile» را برای رسیدگی به موهای حیوانات خانگی تأسیس کردند. اگرچه در نگاه اول، ایده‌ آن‌ها احمقانه به نظر می‌رسد، اما در حال حاضر، این شرکت در زمره یکی از بزرگ‌ترین کسب‌وکارهای فعال در بخش حیوانات خانگی قرار دارد.  طبق اظهارات «ایگور آنسوف» در مجله کسب‌وکار هاروارد، ایده‌های کسب‌وکار را می‌توان  به چهار دسته اصلی تقسیم نمود:  ارائه محصولات یا خدمات موجود برای بازار فعلی؛ ارائه محصولات یا خدمات جدید برای بازار جدید؛ ارائه محصولات یا خدمات موجود برای بازار جدید؛ ارائه محصولات یا خدمات جدید برای بازار فعلی.  از میان دسته‌های فوق، دو مورد آخر دارای ریسک متوسطی هستند که با انجام تحقیق در مورد بازار و محصولات، می‌توان ریسک آن‌ها را کاهش داد.    استراتژی‌های ورود به یک کسب‌وکار جدید  برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار نوپا، عوامل بسیاری همچون پتانسیل بازار، رقابت، منابع مالی و مهارت‌های افراد را باید مدنظر قرار داد. در گام بعدی، باید این سؤال را از خود پرسید که چرا یک مصرف‌کننده باید یک شرکت جدید را برای خرید محصولات انتخاب نماید. ایده‌های منحصربه‌فرد و خلاقانه، از جمله عوامل کمک‌کننده و مهم در این مسیر به شمار می‌روند. این عامل، می‌تواند سرمایه‌گذاری برای عرضه یک محصول یا خدمت جدید به بازار را تسهیل نماید.  از نظر استراتژیک، لازم است در ابتدای راه، اقدامات کارآفرینانه کمی کوچک باشند. شرکت‌های بزرگ با تولید انبوه، میزان هزینه‌های خود را کاهش می‌دهند و در مقابل، استارت‌آپ‌ها به دلیل عدم وجود منابع مالی لازم برای رقابت، سعی می‌کنند تا یک ایده منحصربه‌فرد یافته و رقابت را بر مبنای تمایز به پیش برند.  کارآفرینان موفق، اغلب وضعیت کسب‌وکار خود را از طریق سه فاکتور «ویژگی‌های منحصربه‌فرد»، «مشخصه‌های حاشیه‌ای یا Niche Spicification» و «نوآوری»، با دیگر رقبا متمایز می‌سازند. ویژگی‌های منحصربه‌فرد، یک سیاست ویژه برای جداسازی محصولات یا خدمات کسب‌وکار نسبت به محصولات و خدمات سایر رقبا است. به‌عنوان مثال، یک شرکت می‌تواند در عین حال که بر محصولی مشابه آنچه رقبا به بازار عرضه می‌کنند، متمرکز است، اما برخی از مشخصه‌های آن محصول را نیز بهبود بخشد. در دومین استراتژی، ارائه خدمات یا محصولات با هدف تأمین نیاز زیرمجموعه خاصی از مصرف‌کنندگان، هدف قرار می‌گیرد. این کار، می‌تواند منجر به ایجاد فرصت برای بازارهای حاشیه‌ای شود. و در نهایت، نوآوری که یک تفسیر جامع از ویژگی‌ها و خصوصیات کارآفرینی است. لازم به ذکر است، نوآوری می‌تواند در تمامی جنبه‌های یک کسب‌وکار اتفاق بیفتد. کارآفرینان کشورهای کمتر توسعه‌یافته، اغلب با تقلید، اصلاح و بهبود محصولات ارائه شده در کشورهای توسعه‌یافته، دست به نوآوری می‌زنند. پیتر دراکر، از چنین عملی به‌عنوان «تقلید خلاقانه» یاد کرده است.    بازاریابی  بازاریابی را می‌توان شامل تمامی فرآیندهای لازم برای رسیدن یک محصول از تولیدکننده به مصرف‌کننده دانست. با این حال، برای یک کسب‌وکار جدید، بازاریابی به معنای فروش است. بدون شک، ناتوانی در فروش محصولات و خدمات، منجر به شکست یک کارآفرین خواهد شد. از این رو، لازم است تا کارآفرینان، پیش از راه‌اندازی یک کسب‌وکار، آگاهی و شناخت خوبی از بازار داشته باشند. یکی از کارآفرینان موفق به نام «فیل هالند»، بر این باور است که تجزیه‌وتحلیل عواملی همچون روش‌های فروش موفق رقبا، قیمت‌گذاری و تبلیغات، می‌تواند به موفقیت یک کسب‌وکار، کمک شایانی نماید. مالکان یک شرکت، می‌بایست پس از راه‌اندازی کسب‌وکار و با توجه به بودجه در دسترس، به دنبال کسب اطلاعاتی پیرامون محصولات و خدمات موجود در بازار و همچنین پتانسیل بازار باشند. استراتژی‌هایی نظیر فروش مستقیم از طریق ایمیل، به نسبت ارزان‌تر بوده و میزان فروش را بالاتر می‌برد. همچنین برای فروش محصولات، می‌توان از توزیع‌کننده‌ها و ویزیتورهای خبره و خلاق بهره جست. البته لازم است به این نیروها، حقوق مقبولی (بر مبنای میزان فروش محصول) پرداخت شود.  از جمله دیگر ابزارهایی که می‌توان برای فروش محصولات و خدمات از آن‌ها استفاده نمود، بازاریابی و تبلیغات عمومی است. تبلیغات از طریق روزنامه‌ها، مجلات، تلویزیون و رادیو، راهکار مؤثری برای جذب مشتری است. ارسال آگهی از طریق ایمیل و پخش کاغذهای تبلیغاتی در اطراف منازل یا همایش‌های تجاری، انتخاب کم‌هزینه‌ای خواهند بود. همچنین برخی از مجلات تجاری، بدون دریافت هزینه، محصولات جدید شرکت‌های نوپا را معرفی می‌کنند. حضور نام تجاری یک شرکت در موتورهای جستجوی اینترنتی، نظیر گوگول و یاهو نیز، راهکار مؤثری برای جذب مشتری است. در کنار تمامی موارد ذکر شده، داشتن شهرت و اعتبار کارآفرینی، می‌تواند کمک شایانی به تبلیغات مؤثر یک محصول یا خدمت نماید. علاوه بر این، مصاحبه با مجلات و شبکه‌های تلویزیونی که معمولاً بدون پرداخت هزینه است، می‌تواند راهکاری بسیار مؤثر برای افزایش فروش باشد.    نقش اینترنت در فعالیت‌های یک کارآفرین  امروزه، اینترنت باعث تسهیل ارتباطات از راه دور شده است. برای مثال، یک کارآفرین به راحتی می‌تواند با افراد بسیاری، همچون عرضه‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان، در ارتباط باشد. انجام تحقیقات و دسترسی به طیف گسترده‌ای از اطلاعات و انجام تبلیغات از طریق وب‌سایت‌های اختصاصی و عمومی، از جمله مهم‌ترین امکاناتی است که اینترنت برای کارآفرینان به ارمغان آورده است.    فروش آنلاین  بررسی‌های انجام شده توسط شرکت بازاریابی «ACNielsen» در سال 2005 میلادی، نشان می‌دهد که حدود 627 میلیون نفر، خریدهای خود را به صورت آنلاین انجام داده‌اند. فروش آنلاین، می‌تواند یک شرکت را به برندی جهانی تبدیل نماید. هرچند فروش اینترنتی نیازمند زیرساخت‌های ویژه و به تبع آن، هزینه‌های مختص به خود است، اما با توجه به رشد شرکت‌های طراحی و مدیریت وب‌سایت، این هزینه‌ها به مقدار قابل‌توجهی کاهش یافته است. در واقع، برخی کارآفرینان بر این باورند که فروش محصولات از طریق فروشگاه‌های اینترنتی، به مراتب کم‌هزینه‌تر از استخدام نیرو یا دایر کردن چندین فروشگاه است.  برخی کسب‌وکارها، همچون کتاب‌فروشی‌ها، شرکت‌های هواپیمایی و بورس، در تجارت آنلاین موفق عمل کرده‌اند. برخی دیگر همچون پارک‌های تفریحی، باشگاه‌های بولینگ و شرکت‌های نرم‌افزاری، ممکن است در ابتدای امر، چندان برای تجارت آنلاین مناسب به نظر نرسند، اما ارائه خدماتی همچون فروش بلیط، ارائه تخفیف و یا پرداخت آنلاین، را می‌‌توان برای این مجموعه‌ها نیز، در نظر داشت. مثال واضح برای موفقیت کسب‌وکارهای آنلاین، وب‌سایت خرده‌فروشی آمازون است که از سوی «جف بزروس» راه‌اندازی گردید و هم‌اکنون یکی از شرکت‌های بسیار مشهور و ثروتمند جهان محسوب می‌شود.  پس از ایجاد یک فروشگاه آنلاین، لازم است تا فرد کارآفرین، از طریق روش‌های تبلیغاتی مختلف، مشتریان را به استفاده از آن ترغیب نماید. یکی از بهترین راهکارها، بهبود سئوی سایت برای نمایش در موتورهای جستجوگر پرطرفداری چون گوگل و یاهو است که این امکان را فراهم می‌آورند تا با ثبت کلماتی کلیدی، امکان آشنایی مخاطبین و کاربران با وب‌سایت مذکور، فراهم گردد.    انتخاب شکل کسب‌وکار  فرم‌های مختلفی برای شروع یک کسب‌وکار وجود دارد. شکل‌های معمول شروع یک کسب‌وکار، عبارتند از: 1) مالکیت شخصی، 2) کسب‌وکارهای مشارکتی و 3) کسب‌وکارهای شرکتی. با توجه به این‌که برخی قوانین در این زمینه ممکن است در کشورهای مختلف متفاوت باشد، لذا لازم است تا یک کارآفرین جهت اطلاع از شروط، پیش‌نیازها و محدودیت‌های قانونی، از یک وکیل خبره کمک بگیرد.  در کسب‌وکارهای به شکل مالکیت شخصی، مالک مسئول تمامی بدهی‌ها و الزامات قانونی است. رستوران‌ها و فروشگاه‌های محلی، نمونه‌ای از این نوع کسب‌وکارها هستند. در این شکل از کسب‌وکار، ممکن است ریسک بالایی برای بدهکاری (در صورت شکست کسب‌وکار)، وجود داشته باشد.  در کسب‌وکارهای مشارکتی، دو یا چند فرد مختلف، دارایی‌ها، بدهی و سود حاصل از کسب‌وکار را به اشتراک می‌گذارند. در این شکل از کسب‌وکار، مسئولیت‌ها بر عهده تمامی افراد شریک است. از جمله مهم‌ترین مزایای این روش در مقایسه با کسب‌وکارهای فردی، می‌توان به سرمایه بیشتر و طیف وسیعی از دانش و مهارت اشاره نمود. این شکل از سرمایه‌گذاری، خود به دو نوع مشارکت عمومی و مشارکت محدود تقسیم می‌شود. در مشارکت عمومی، تمامی افراد در قبال بدهی‌ها و فعالیت‌های دیگر شرکا مسئول هستند. در حالی که در مشارکت محدود، میزان درگیری افراد در مسئولیت‌ها، تابع عواملی مختلفی، همچون میزان سرمایه‌ای است که به اشتراک گذاشته‌اند. یکی از معایب بزرگ کسب‌وکارهای مشارکتی، احتمال عدم توافق بین شرکا، فارغ از میزان شناخت آن‌ها از یکدیگر است.  کسب‌وکار به شکل شرکتی، برای کارآفرینانی مناسب است که به دنبال تأسیس یک سازمان بزرگ هستند. سهام شرکت‌ها می‌تواند متعلق به یک یا چندین نفر باشد. میزان مالکیت افراد، با توجه به درصد سهام آن‌ها مشخص می‌شود. میزان سرمایه‌گذاری هر فرد، سطح مسئولیت‌های او را مشخص می‌کند. شرکت‌ها می‌توانند با فروش سهام، سرمایه خود را افزایش دهند. این شکل از کسب‌وکار، در مقایسه با شکل‌های دیگر، از سرمایه‌گذاران حمایت بیشتری نموده ولی بسیار پیچیده‌تر و پرهزینه‌تر است.    تدوین یک طرح کسب‌وکار  دلایل بسیاری همچون متقاعد شدن برای سرمایه‌گذاری، مدیریت اهداف در طولانی‌مدت، جذب سرمایه‌گذار و مشتری، وجود داشته که ایجاد طرح کسب‌وکار را، در زمره اولویت‌های کلیدی کارآفرینان قرار می‌دهد. یک طرح سازمان‌یافته و جامع برای برآورد میزان ریسک‌های سرمایه‌گذاری، به‌ویژه برای کارآفرینان جدید، بسیار راهگشا خواهد بود.  برخی کارآفرینان، یک طرح برای استفاده داخلی، یکی برای بازاریابی و یکی برای جذب سرمایه بیرونی تهیه می‌کنند. در حالی‌که در طرح‌های داخلی، نیازی به ارائه اطلاعات جزئی، نظیر رزومه مدیران و بنیان‌گذاران نیست، در طرح‌های بازاریابی، لازم است به تجربیات و پیش‌زمینه مدیریتی افراد نیز، اشاره گردد.    نیاز کارآفرینان به سرمایه  اغلب کسب‌وکارها، در ابتدای کار سودآوری چندانی ندارند. در همین راستا، با توجه به هزینه‌های ثابت و جاری یک کسب‌وکار نوپا، لازم است که کارآفرین در ابتدای امر، به منظور تبدیل رؤیای خود به واقعیت، سرمایه مورد نیازش را تخمین بزند. افراد بسیاری چون «استیو جابز»، فعالیت خود را بودجه‌های محدودی آغاز کردند. بسیاری از کارآفرینان، با بودجه‌ای حدود 5000 دلار یا کمتر، کار خود را شروع می‌کنند. راه‌های بسیاری برای کاهش هزینه‌ها در ابتدای کار وجود دارد. به‌عنوان مثال، می‌توان در ابتدای کار، به جای اجاره یک دفتر، در خانه فعالیت کرد یا تجهیزات مورد نیاز را اجاره نمود.  وضعیت درآمد و نقدینگی، ابزارهای مؤثری جهت تخمین پول لازم برای پوشش هزینه‌ها پیش از سودآوری است. بیشتر مواقع در سال اول، میزان هزینه‌ها بیشتر از درآمد حاصل شده است. علاوه بر این، مواردی نظیر هزینه‌های حمل‌ونقل باید توسط فروشنده و پیش از دریافت وجه کالا پرداخت شوند. بنابراین، با توجه به جمع هزینه‌های ماهیانه با یکدیگر، نقدینگی تجمعی، رشدی منفی خواهد داشت. در این صورت، نیاز به تأمین کسری نقدینگی، از منابع خارجی (سرمایه شخصی کارآفرین، وام بانکی، قرض از دوستان، جذب سرمایه‌گذاری و ...) خواهد بود. نکته مهم این است که بایستی برآوردهای هزینه و درآمد، به دقت و کاملاً واقع‌بینانه انجام شوند.  مشکل بسیاری از کارآفرینان، تأمین سرمایه برای شروع یک کسب‌وکار جدید است. منابع بسیاری وجود دارد که فرد می‌تواند از طریق آن‌ها، بودجه لازم را تأمین نماید. از همین رو بسیار مهم است که کارآفرینان و بنیان‌گذاران کسب‌وکار، بررسی‌های جامعی در این زمینه انجام دهد. پس‌اندازهای شخصی، دوستان و خانواده، کارت‌های اعتباری، بانک‌ها، سرمایه‌گذاران و طرح‌های ویژه دولتی، منابع بسیار خوبی برای تأمین بودجه مورد نیاز است. بسته به شرایط، نوع کسب‌وکار و ماهیت پروژه، هر کدام از موارد ذکر شده، دارای مزایا و معایبی خواهند بود.    مالکیت فکری: یک دارایی ارزشمند در کسب‌وکار  مالکیت فکری را می‌توان خلاقیت‌های ذهنی کارآفرین یا کارکنان تعریف نمود که دارای ارزش تجاری منحصربه‌فردی است. محصولات، روش‌ها، فرآیندها و یا حتی تبلیغات خلاقانه، می‌توانند از جمله دارایی‌های فکری شرکت باشند. ثبت دارایی‌های فکری در قالب پتنت، حقوق کپی‌رایت و علائم تجاری، باعث می‌شود تا سایر رقبا نتوانند از ایده‌های یک فرد یا شرکت، سوء استفاده نمایند. همچنین امکان خرید، فروش، صدور مجوز و حتی اعطای رایگان مالکیت فکری وجود دارد. با مرور فعالیت‌های برخی از مطرح‌ترین شرکت‌های فناور، مانند کوآلکام، نوکیا و «IBM»، می‌توان دریافت که کسب‌وکارهای مختلف، با صدور مجوزهای بهره‌برداری از حقوق مالکیت فکری، فروش پتنت‌ها یا علائم تجاری خود، توانسته‌اند میلیون‌ها دلار به دست آورند. از همین رو، لازم است تا هر کارآفرینی از حقوق مالکیت فکری خود آگاه بوده و از این دارایی‌های ارزشمند، در بازارهای جهانی مراقبت نماید. پتنت‌ها، حقوق کپی‌رایت، رازهای تجاری (مانند فرمول نوشابه‌های کوکاکولا) و علائم تجاری، از جمله اصلی‌ترین شکل‌های مالکیت فکری هستند. لازم به ذکر است، ارزش علائم تجاری برخلاف پتنت‌ها و حقوق کپی‌رایت، می‌تواند با گذشت زمان بیشتر شود.   قدرت کسب‌وکارهای کوچک  لازم است هر کارآفرین، پتانسیل و قدرت کسب‌وکارهای کوچک را در مقایسه با کسب‌وکارهای بزرگ، مورد ارزیابی قرار داده و گزینه‌ای را انتخاب نماید که دارای بیشترین مزیت رقابتی است. سپس با یک برنامه‌ریزی محتاطانه و منطقی، شانس موفقیت خود را بالا ببرد. با توجه به این‌که کسب‌وکارهای بزرگ، دارای توان مالی قدرتمندتری در مقایسه با کسب‌وکارهای کوچک هستند، لذا می‌توانند خطوط تولید بزرگ‌تری داشته و استراتژی تولید انبوه کالا را دنبال نمایند و در نتیجه، کاهش هزینه‌های تولید و کاهش قیمت کالا را خواهند داشت.  حال ممکن است این پرسش به وجود آید که چگونه یک کسب‌وکار نوپا می‌تواند با شرکت‌های بزرگ به رقابت بپردازد؟ به‌طور کلی، شرکت‌های تازه تأسیس در مقایسه با شرکت‌های بزرگ، دارای انعطاف‌پذیری بیشتری هستند. این‌گونه شرکت‌ها، می‌توانند به نوآوری دست زده و در کوتاه‌ترین زمان ممکن، محصولات و خدمات جدیدی را به بازار عرضه نمایند. با توجه به این‌که شرکت‌های بزرگ با مسئله برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و بوروکراسی اداری مواجه هستند، می‌توان گفت که شرکت‌های کوچک، از این حیث انعطاف‌پذیرتر هستند. به‌عنوان مثال، یک شرکت کوچک می‌تواند محصولات یا خدمات خود را مطابق با نیاز مشتری اصلاح نماید.  مزیت دیگر این‌گونه کسب‌وکارها، حضور افراد متخصص و خلاق است. در کسب‌وکارهای کوچک، افراد بر اساس سطح مهارت خود بر روی امور مختلف، مشغول به کار می‌شوند. همچنین داشتن انگیزه برای کسب موفقیت و وجود روح کارآفرینی در محیطی دوستانه و جذاب، از دیگر عواملی است که باعث می‌شود فرد کارآفرین، شرکا، بخش تبلیغات، کارمندان و حتی خانواده او، تشنه موفقیت بوده و سخت‌تر و بهتر تلاش کنند.    مرجع: «Principles of Entrepreneurship» 

به نام خدا مقدمه نقش کارآفرینان در رشد و توسعه اقتصادی، در کشورهای مختلف و شرایط اقتصادی آن‌ها متفاوت بوده و به منابع مادی، شرایط و زیرساخت‌های صنعتی و مهم‌تر از همه، مسئولیت‌پذیری نظام سیاسی در قبال رشد کارآفرینان بستگی دارد. آزادسازی و خط‌مشی اقتصادی جدید، فضاهایی را برای کارآفرین ایجاد می‌کند تا شانس خود را آزموده و نقشی کلیدی در رشد و توسعه کشور ایفاء نماید. در این نوشتار، سعی خواهد شد تا انواع کارآفرین را از مناظر و جنبه‌های گوناگون مورد بررسی قرار داده و مروری اجمالی بر نقش آن‌ها در رشد و توسعه اقتصادی جوامع مختلف داشته باشیم.   انواع کارآفرین کارآفرین یکی از اجزای مهم توسعه اقتصادی است که به نوعی، نیروی محرکه رشد جوامع به حساب می‌آید. کارآفرین‌ها در هر سیستم اقتصادی و در هر نوع فعالیت اقتصادی یافت می‌شوند. صنعتگران، تاجران، واردکنندگان، مهندسین، صادرکنندگان، بانکدارها، صاحبان صنایع، کشاورزان، کارگران، جوامع قبیله محور، متخصصین، سیاست‌مداران و حتی کارمندان دولت، می‌توانند به یک کارآفرین بدل شوند. بدیهی است، ماهیت هر یک از این کارآفرینان، مطابق با کارکرد آن‌ها متفاوت خواهد بود. بررسی فرایند کارآفرینی و رفتار کارآفرینان مختلف، نشان می‌دهد که انواع مختلفی از کارآفرین وجود دارد. تقسیم‌بندی کارآفرین‌ها در یک طبقه‌بندی مشخص و واضح، کار دشواری است. اما می‌توان این دسته‌بندی را بر مبنای جنبه‌های مختلف انجام داد. برای مثال، «کلارنس دنهوف»، کارآفرین‌ها را بر اساس سطح توسعه اقتصادی طبقه‌بندی نموده است. برخی از محققان نیز، این کار را بر اساس کارکرد و ویژگی‌های کارآفرینان انجام می‌دهند. گفتنی است، در سطوح اولیه توسعه اقتصادی، کارآفرینان تحرک کمتری دارند، اما با توسعه بیشتر، آن‌ها نوآورتر و باانگیزه‌تر می‌شوند. برخی از مهم‌ترین طبقه‌بندی‌ها به شرح زیر است: الف) بر اساس توسعه اقتصادی: 1.       کارآفرین نوآور «Innovating Entrepreneurs» این نوع از کارآفرینی، با گردآوری قابل‌توجه اطلاعات و تحلیل نتایج ناشی از ترکیب جدید عوامل تولید مشخص می‌شود. کارآفرین‌هایی که در این گروه قرار می‌گیرند، عموماً در آزمایش کردن، جسارت به خرج داده و در عملی کردن فرصت‌های جذاب، هوشمندانه عمل می‌نمایند. آن‌ها کارآفرینانی هستند که ایده‌های نوآورانه‌ای برای شروع یک کسب‌وکار جدید دارند. یک کارآفرین نوآور، فرصت را به منزله معرفی یک روش یا یک محصول یا یک بازار جدید در نظر می‌گیرد. او برای راه‌اندازی کسب‌وکار خود، جذب سرمایه نموده، عوامل مختلف را گردآوری کرده، مدیران حرفه‌ای انتخاب نموده و سازمان را به پیش می‌راند. تعریفی که شومپیتر از کارآفرینان فردی ارائه می‌دهد، دقیقاً به این نوع از کارآفرینان اشاره دارد؛ کارآفرینان نوآوری که خالق چیزهای جدید بوده و با تغییر در نظم موجود در بازار، به منافع بزرگ می‌رسند. گفتنی است که کارآفرین‌های نوآور، عموماً در کشورهای توسعه‌یافته اثرگذاری داشته و در کشورهای در حال‌ توسعه، در اقلیت هستند. 2.       کارآفرین تطبیقی یا تقلیدی «Adoptive or Imitative Entrepreneur» گروه دومی از کارآفرین‌ها وجود دارند که عموماً به آن‌ها کارآفرین‌های تقلیدی گفته می‌شود. کارآفرین‌های تقلیدی، نوآوری‌های مناسبی که توسط کارآفرین‌های نوآور ایجاد شده است را کپی نموده و یا به‌کار می‌گیرند. آن‌ها خود باعث نوآوری و تغییرات اساسی در ساختار بازار نمی‌شوند و صرفاً از فناوری و نوآوری توسعه‌یافته توسط دیگران، تقلید می‌کنند. این دسته از کارآفرینان، خصوصاً در کشورهای در حال ‌توسعه اهمیت دارند و می‌توانند نقشی کلیدی در رشد و توسعه اقتصادی این کشورها ایفاء نمایند. از آنجا که در کشورهای در حال توسعه، مردم ترجیح می‌دهند تا از فناوری، دانش و مهارتی که در کشورهای توسعه‌یافته‌تر وجود دارد، تقلید نمایند لذا کارآفرینان تقلیدی مناسب‌تر می‌باشند. البته در کشورهای بسیار عقب‌افتاده، کارآفرین‌های تقلیدی به ندرت وجود دارند. گفتنی است که گاهی اوقات، نیاز به تطبیق یا به‌کارگیری فناوری‌های جدید در شرایط خاص آن‌ها وجود دارد. کارآفرین‌های تقلیدی، به انتقال سیستم با منابع موجود و محدود، کمک می‌نمایند. بدیهی است که این کارآفرینان، نسبت به کارآفرین‌های نوآور با ریسک و عدم قطعیت کمتری مواجه بوده و از نظر ویژگی‌های شخصیتی نیز، در حالی که کارآفرین‌های نوآور خلاق هستند، تطابق‌پذیری کارآفرینان تقلیدی بیشتر به چشم می‌آید. 3.       کارآفرین فابیانی «Fabian Entrepreneur» نوع سوم از کارآفرینان، کارآفرین فابیانی (نوعی مرام سوسیالیستی مبتنی بر اصلاح تدریجی و مخالف با هر گونه گفتمان انقلابی و رادیکال) است. این کارآفرین‌ها، عموماً خجالتی و تنبل بوده و نه تغییرات جدید عرضه می‌کنند و نه به اتخاذ روش‌های تولید نوآورانه توسط سایر کارآفرین‌ها علاقه‌ای دارند. آن‌ها از روندها، رسوم، سنت‌ها و مذهب‌های مشخصی پیروی نموده و علاقه چندانی به ریسک کردن ندارند. آن‌ها سعی دارند تا مسیر پیشینیان خود را دنبال نمایند و عموماً در جایگاه نوآوران نسل دوم در یک کسب‌وکار خانوادگی قرار می‌گیرند. 4.       کارآفرین تنبل یا طفیلی «Drone Entrepreneur» نوع چهارم، کارآفرینان تنبل یا طفیلی هستند که از تقلید یا استفاده از فرصت‌هایی که بر سر راه آن‌ها قرار گرفته، اجتناب می‌نمایند. آن‌ها در رویکرد خود سنتی عمل نموده و به شیوه‌ها و ایده‌های تولید، محصولات و فعالیت‌های خود، کاملاً پایبند هستند. آن‌ها برای بقاء تلاش می‌کنند، نه رشد. از این رو، آن‌ها را می‌توان به عنوان افرادی شناخت که فعالیت‌هایشان را به کندی انجام می‌دهند. در چنین مواردی، بازار و تغییر و تحولات آن جدی گرفته نشده و فعالیت‌هایشان مقرون‌به‌صرفه نخواهد بود و حتی ممکن است از بازار بیرون رانده شوند.   ب) بر اساس نوع کسب‌وکار: 1.       کارآفرین کسب‌وکاری «Business Entrepreneurs» آن‌ها کارآفرین‌هایی هستند که ایده‌ای را برای یک محصول یا خدمت جدید خلق نموده و کسب‌وکاری را برای تجاری‌سازی ایده خود و کسب ثروت به راه می‌اندازند. آن‌ها عامل کلیدی تولید را تغییر داده تا یک فرصت تجاری بالقوه را واقعیت بخشند. ایده ابداعی آن‌ها، می‌تواند به یک شرکت بزرگ و یا یک کسب‌وکار کوچک بدل شود که در حالت دوم، به آن‌ها کارآفرینان کسب‌وکارهای کوچک گفته می‌شود. 2.       کارآفرین بازرگانی «Trading Entrepreneur» این کارآفرینان، اهداف بازرگانی را مدنظر داشته و به کار تولیدی علاقه‌ای نشان نمی‌دهند. آن‌ها پتانسیل محصول خود را در بازار شناسایی نموده و تقاضا برای آن را در بین خریداران ایجاد می‌نمایند. یک کارآفرین بازرگانی، ممکن است تنها به دنبال تجارت داخلی باشد و یا یک بازار بین‌الملل را هدف قرار دهد. 3.       کارآفرین صنعتی «Industrial Entrepreneur» کارآفرین صنعتی، اساساً تولیدکننده‌ای است که نیازهای مشتریان را شناسایی نموده و محصولات و خدماتی برای برآورده‌سازی آن‌ها تولید می‌کند. این نوع کارآفرین، محصول محور است. برای مثال، می‌توان به راه‌اندازی یک واحد صنعتی برای ایجاد یک محصول در صنایع الکترونیکی، واحدهای نساجی و .... اشاره نمود. 4.       کارآفرین سازمانی یا حقوقی «Corporate Entrepreneur» این کارآفرینان، از مهارت نوآورانه خود در سازمان‌دهی و مدیریت یک کسب‌وکار استفاده می‌کنند. یک کسب‌وکار حقوقی، نوعی سازمان تجاری است که به‌عنوان نهادهای قانونی مجزا فعالیت می‌نماید. از این ‌رو، این کارآفرین فردی است که یک بدنه حقوقی را برنامه‌ریزی نموده، توسعه داده و مدیریت می‌کند. 5.       کارآفرین کشاورزی «Agricultural Entrepreneur» کارآفرینان کشاورزی، افرادی هستند که از طریق مکانیزه کردن، آبیاری و کاربرد فناوری برای تولید محصول، فعالیت‌های کشاورزی را انجام می‌دهند. آن‌ها طیف گسترده‌ای از صنعت کشاورزی را پوشش داده و شامل تمامی مشاغل وابسته به این صنعت می‌شوند.   ج) بر اساس نوع استفاده از فناوری: 1.       کارآفرین فنی «Technical Entrepreneurs» با افت کسب‌وکارهای خانوادگی و ظهور مؤسسات فناور، افراد فنی مجرب وارد حوزه‌های مختلف کسب‌وکار شده‌اند. این کارآفرین‌ها، وارد کسب‌وکارها شده تا از اختراعات و کشفیات خود برای اهداف اقتصادی بهره گیرند. دارایی اصلی آن‌ها، تخصص‌های فنی‌ است. آن‌ها سرمایه ضروری را جمع‌آوری نموده و در زمینه‌های مالی، بازاریابی و ...، متخصصینی را استخدام می‌کنند. موفقیت آن‌ها به این بستگی دارد که تولید را چگونه شروع نموده و محصولات آن‌ها در بازار پذیرفته می‌شود یا خیر. 2.       کارآفرین غیر فنی «Non-technical Entrepreneur» کارآفرین‌های غیر فنی، افرادی هستند که به جنبه‌های فنی محصول یا خدماتی که با آن‌ها سروکار دارند، مرتبط نمی‌باشند. آن‌ها تنها به توسعه راهبردهای بازاریابی جایگزین و راهبردهای تقویت محصول یا خدمات خود می‌پردازند. 3.       کارآفرین حرفه‌ای «Professional Entrepreneur» کارآفرین حرفه‌ای، کارآفرینی است که به ایجاد کسب‌وکار علاقه داشته اما پس از ایجاد، به مدیریت آن علاقه‌ای ندارد. یک کارآفرین حرفه‌ای، کسب‌وکار موجود را با سود خوب می‌فروشد و یک کسب‌وکار دیگر را با یک ایده جدید راه‌اندازی می‌کند. این نوع از کارآفرین‌ها، کاملاً پویا هستند و برای طراحی پروژه‌های جایگزین، ایده‌های جدیدی خلق می‌کنند.   د) بر اساس انگیزه: 1.       کارآفرین خالص «Pure Entrepreneur» یک کارآفرین خالص، فردی است که با ملاحظات اخلاقی و اقتصادی و روانی ترغیب می‌شود. او یک فعالیت کارآفرینی را برای رضایت شخصی خود در کار، خودپرستی یا پرستیژ انجام می‌دهد. 2.       کارآفرین تحریک‌شده «Induced Entrepreneur» این نوع از کارآفرین، فردی است که به دلیل اصلاحات دولتی، شامل کمک، مشوق، امتیاز انحصاری و سایر امکانات، برای شروع یک کسب‌وکار جدید تحریک شده و اقدام به کارآفرینی می‌کند. اغلب کارآفرین‌های دارای فعالیت‌های محدود و در مقیاس‌های کوچک، به این طبقه‌بندی تعلق داشته و به دلیل تسهیلات مالی، فنی و تسهیلات متعدد دیگری که سازمان‌های دولتی مختلف برای تشویق و ترویج نوآوری ارائه می‌کنند، وارد کسب‌وکار می‌شوند. امروزه محدودیت‌های واردات و تخصیص سهمیه تولید به واحدهای کوچک، بسیاری از افراد را برای راه‌اندازی یک واحد تجاری کوچک‌مقیاس ترغیب نموده است. 3.       کارآفرین انگیزشی «Motivated Entrepreneur» کارآفرین‌های انگیزشی، با تمایل برای خودشکوفایی ترغیب می‌شوند. آن‌ها به وجود می‌آیند، زیرا احتمال ایجاد و بازاریابی محصولات جدید برای استفاده مصرف‌کنندگان وجود دارد. آن‌ها از طریق پاداش‌هایی مثل سود، انگیزه لازم را پیدا می‌کنند.   ه) بر اساس میزان رشد: واحدهای صنعتی را می‌توان بر مبنای میزان رشد آن‌ها، به صنایع دارای رشد زیاد، متوسط و کم تقسیم‌بندی نمود. به‌طور مشابه، «کارآفرین رشدی» و «کارآفرین فرا رشدی» خواهیم داشت. 1.       کارآفرین رشدی «Growth Entrepreneur» این دسته از کارآفرینان، یک صنعت با رشد زیاد را برای فعالیت‌های کارآفرینانه خود انتخاب می‌کنند. چشم‌انداز رشد پایدار در صنعت و تمایل به رشد حداکثری کسب‌وکار، ویژگی‌های اصلی این کارآفرینان است. 2.       کارآفرین فرا رشدی «Super-Growth Entrepreneur» این طبقه‌بندی از کارآفرینان، افرادی را در بر می‌گیرد که رشد عملکرد فوق‌العاده‌ای را در کسب‌وکار خود نشان داده‌اند. بدیهی است، چنین عملکرد درخشانی که با گردش بالای فروش، نقدینگی و سوددهی چشمگیر همراه است، بسیار نادر خواهد بود.   و) بر اساس فعالیت‌های کارآفرینانه: 1.       کارآفرین مبتدی «Novice Entrepreneur» یک کارآفرین مبتدی، فردی است که اولین فعالیت کارآفرینی خود را شروع نموده است. وی تجربه مالکیت کسب‌وکار قبلی به‌عنوان مؤسس یک کسب‌وکار، وارث یک کسب‌وکار یا خریدار یک کسب‌وکار را ندارد. گفتنی است که این نوع از کارآفرینان، لزوماً یک جوان کم سن و سال نبوده و می‌تواند یک فرد 50 ساله با بیش از 25 سال سابقه در صنعت باشد. 2.       کارآفرین سریالی «Serial Entrepreneur» یک کارآفرین سریالی، فردی است که برای مدتی خود را وقف یک کسب‌وکار نموده اما در نهایت، مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای پشت سر هم را راه‌اندازی می‌کند. این فرآیند راه‌اندازی و چالش‌های آن است که این افراد را تهییج می‌کند. وقتی کسب‌وکار ایجاد شد، کارآفرین علاقه خود را از دست داده و به فروش کسب‌وکار و آغاز یک ایده جدید، فکر می‌کند. 3.       کارآفرین مجموعه‌ای «Portfolio Entrepreneur» یک کارآفرین مجموعه‌ای، فردی است که یک کسب‌وکار اصلی را حفظ نموده و مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای دیگر را از طریق میراث خانوادگی، تأسیس یا خرید، در کنار آن شکل می‌دهد. این اقدام را می‌توان یک راهبرد هوشمندانه برای تقسیم ریسک و به‌طور هم‌زمان، هیجان حاصل از طیفی متنوع از ایده‌های کسب‌وکار دانست. معمولاً نوعی اشتراک و هم‌افزایی بین سبد کسب‌وکار این نوع از کارآفرینان یافت می‌شود.   ی) سایر طبقه‌بندی‌ها: علاوه بر دسته‌بندی‌های فوق، برخی از انواع خاص کارآفرینی وجود دارد که به یک ویژگی مشترک بین آن‌ها اشاره دارد. مثلاً کارآفرینان زن یا زوج‌های کارآفرین! در ادامه به این دسته‌بندی از کارآفرین‌ها اشاره می‌گردد: 1.       کارآفرین‌های نسل اول «First-Generation Entrepreneurs» این طبقه‌بندی، شامل کارآفرین‌هایی می‌شود که والدین یا خانواده آن‌ها در کسب‌وکار نبوده‌اند و کارهای خدماتی دستمزدی انجام می‌داده‌اند. اقتصاد رو به رشد جهانی، منجر به تنوع‌بخشی فرصت‌های کسب‌وکار شده و با مقررات‌زدایی، ایجاد و راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید، ساده‌تر شده است. همچنین، با تغییر ذهنیت طبقه متوسط، اکنون تبدیل‌شدن به یک کارآفرین قابل‌قبول‌تر است. یک کارآفرین نسل اول، فردی است که با استفاده از یک مهارت نوآورانه، یک واحد صنعتی را راه‌اندازی می‌کند. او اساساً یک نوآور بوده و با ذهنی خلاق، فناوری‌های مختلف را ترکیب نموده تا محصول یا خدمت قابل‌عرضه به بازار را تولید نماید. 2.       کارآفرین مدرن «Modern Entrepreneur» یک کارآفرین مدرن، فردی است که کسب‌وکارهایی را راه‌اندازی نموده که با شرایط رو به تغییر بازار مطابقت دارد و متناسب با نیازهای بازاریابی کنونی است. 3.       زوج‌های کارآفرین «Copreneurs» این نوع کارآفرینان، به زوج‌های متأهلی مرتبط می‌شوند که در یک کسب‌وکار، با یکدیگر همکاری دارند. وقتی یک زوج متأهل، مالکیت و مسئولیت یک کسب‌وکار را مشترکاً بر عهده دارند، زوج کارآفرین نامیده می‌شوند. 4.       کارآفرین اجتماعی «Social Entrepreneur» کارآفرین اجتماعی، فردی است که چالشی مرتبط با بخشی از جامعه را شناسایی نموده و روش‌های جدید و ابتکاری برای رفع مشکلات آن‌ها ارائه می‌دهد. این راه‌حل‌های نوآورانه، می‌تواند در راستای تلاش برای آموزش‌وپرورش مناسب کودکان، مبارزه برای حفظ محیط‌زیست، بهبود وضعیت نابینایان، یا اقداماتی برای توانمندسازی زنان باشد. اشتیاق کارآفرین در این حالت بسیار بالا است. آزادی، ثروت، مواجهه، تحرک اجتماعی و اعتمادبه‌نفس فردی، این موج عظیم نوآوری و کارآفرینی اجتماعی را به پیش می‌راند. 5.       کارآفرین فردی و نهادی «Individual and Institutional Entrepreneurs» شاید این پرسش به ذهن برسد که کارآفرینان فردی و نهادی، چه تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند؟ در پاسخ باید گفت که در مقیاس‌های کوچک، کارآفرین‌های فردی غالب هستند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های کوچک در اغلب کشورها، بسیار بیشتر از شرکت‌های بزرگ هستند. این کارآفرینان فردی، مزیت انعطاف‌پذیری و تصمیم‌گیری سریع را دارند. باید توجه داشت که شاید یک فرد بتواند تا حدودی یک سازمان را ایجاد، مدیریت و کنترل نماید، اما پس از آن، نهادینه‌سازی کارآفرینی ضروری می‌شود. کسب‌وکار باید چند مهارت کارآفرینی را از طریق یک بدنه حقوقی به دست آورد. گروهی از کارآفرینان نیز باید توسعه پیدا کنند تا یک شبکه تصمیم‌گیری پیچیده را مدیریت نمایند. در این حالت، کارکرد مرکزی کارآفرینی، مشابه باقی مانده، اما تصمیمات اولیه، مانند خط‌مشی کسب‌وکار، میزان سرمایه به کار گرفته شده و ...، به صورت اشتراکی اتخاذ می‌شوند. به عبارت دیگر، کارآفرین فردی و کارآفرین شرکتی، با یکدیگر نوعی همزیستی داشته و همدیگر را حمایت می‌کنند. بخش حقوقی را می‌توان نماد کارآفرینی نهادی دانست.   نقش کارآفرینان در رشد و توسعه جوامع کارآفرینان به‌ویژه کارآفرینان استارت‌آپی و فعالان حوزه توسعه فناوری‌های پیشرفته، نقشی مهم در توسعه اقتصادی یک کشور ایفا می‌کنند. آن‌ها با نوآوری‌های ساختارمند خود و مهارت‌های رهبری تیم‌های خلاق، شکوفایی جامعه را هدایت و تقویت می‌کنند. علاوه بر این، کارآفرین با ثروت آفرینی و ایجاد فرصت‌های اشتغال، رشد اقتصادی را تسریع نموده و موتور محرکه اصلی در این زمینه محسوب می‌شود. در نوشتار حاضر، سعی می‌گردد تا نقش و اهمیت یک کارآفرین را از ابعاد و جنبه‌های گوناگون مورد بررسی قرار دهیم: 1.        رشد و شکوفایی اقتصادی: کارآفرینان، رشد و شکوفایی اقتصادی را از طریق ایجاد فرصت‌های شغلی، تولید ثروت و آفرینش سرمایه، افزایش سرانه درآمد و سود ناخالص داخلی، بهبود کیفیت زندگی و استاندارد شغلی، رشد و توسعه امکانات زیرساختی، تسهیل در پیوند طبقه‌های مختلف جامعه، کمک به توسعه کشورهای عقب‌افتاده و در نهایت، استقلال اقتصادی کشور، فراهم می‌سازند. «جورج گیلدر» در این خصوص می‌گوید: «خلاقیت قهرمانانه کارآفرین، یک فاکتور ضروری برای رفاه اقتصادی در یک اقتصاد جهانی است. در کشورهای توسعه‌نیافته، کارآفرینان اغلب کلید رشد اقتصادی را برای کل جامعه در دست دارند. بنابراین کارآفرین یک فرصت‌طلب نیست، بلکه ستون فقرات یک سیستم کاپیتالیستی است.»   2.       ثبات اجتماعی و توسعه منطقه‌ای متوازن: کارآفرینان نقشی کلیدی و منحصربه‌فرد در فراهم نمودن ثبات اجتماعی و توسعه منطقه‌ای متوازن از طریق جذب نیروی کار در صنایع، حذف فقر، بهبود امکانات آموزشی بهداشتی، ایجاد رقابت عادلانه، توزیع عادلانه درآمدها، ایجاد زیرساخت‌های اجتماعی، توانمندسازی بخش‌های ضعیف‌تر جامعه و تأمین کالاها و خدمات کیفی دارند. جالب اینجا است که برخی از اقتصاددانان و صاحب‌نظران حوزه مدیریت، نقش کارآفرینان در ایجاد ثبات اجتماعی و به‌طور کلی منافع عمومی فعالیت‌های کارآفرینانه را نه یک هدف مشخص این افراد، بلکه یک نتیجه غیرمستقیم کارآفرینی‌های آن‌ها می‌دانند. به عبارت دیگر، اگرچه کارآفرینان به‌عنوان افرادی متمرکز بر بهره‌کشی از نیروی کار مورد انتقاد قرار می‌گیرند، اما همین رویکرد نیز برای جامعه مفید خواهد بود. «آدام اسمیت» در کتاب «ثروت ملل»، این دیدگاه را تا حدودی بیان می‌دارد: «اگرچه آن‌ها تنها راحتی خود را می‌خواهند و تنها هدفی که از کار کل هزاران نفری که به استخدام در می‌آورند، رضایت خود و تمایلات سیری‌ناپذیرشان است، اما بدون این‌که قصدش را داشته باشند و بدون این‌که بدانند، نفع جامعه را پیش می‌برند.» 3.       نوآور در رشد اقتصادی: با عرضه ایده‌ها، ترکیبات، روش‌های تولید، سازمان‌ها، بازارهای جدید، استفاده کامل از دانش فنی، رشد متوازن، نوآوری نظام‌مند، پیشرفت فناورانه، به‌کارگیری مهارت‌های مکانیکی و فکری، یک کارآفرین نقشی بسیار مهم در ترغیب کارآفرینی و توسعه اقتصادی ایفا می‌کند. «پیتر دراکر» می‌نویسد: «درست همان‌طور که مدیریت، یک جزء جدایی‌ناپذیر از تمامی نهادهای دنیای معاصر و جامعه سازمان‌های ما شده است، به همین صورت، نوآوری و کارآفرینی باید به فعالیت پایدار و جدایی‌ناپذیر در جوامع، اقتصاد و سازمان‌های ما تبدیل شوند. ظهور یک اقتصاد واقعاً کارآفرین، قابل‌توجه‌ترین و امیدوارکننده‌ترین رویدادی است که در تاریخ اقتصادی و اجتماعی اخیر رخ داده است.»   4.       ایجاد فرصت‌های شغلی: کارآفرینان با ایجاد واحدهای جدید در بخش‌های تولید، تجارت و خدمات، تأکید بر صنایع کوچک‌مقیاس، به‌کارگیری نیروی کار مازاد در صنایع و فعالیت‌های خدماتی مختلف و از همه مهم‌تر، تمرکز بر خوداشتغالی به‌عنوان هدف اصلی، نقشی قابل‌توجه در ایجاد فرصت‌های شغلی ایفاء می‌کنند. کارآفرین، منابع و فناوری را در کسب‌وکارهای سودآور ادغام نموده و فرصت‌های شغلی منحصربه‌فردی ایجاد می‌کند.   5.       افزایش بهره‌وری با سیستم تولید مدرن: یکی دیگر از نقش‌های کلیدی کارآفرینان، افزایش بهره‌وری از طریق خلاقیت و نوآوری است. «رجون کودریک» می‌گوید: «بهره‌وری بیشتر، عمدتاً موضوع بهبود روش‌های تولید است و این وظیفه، یک کارکرد استثنایی افراد کارآفرین است». دو استراتژی کارآمد برای بهبود بهره‌وری، «تحقیق و توسعه» و «سرمایه‌گذاری در ماشین‌آلات و کارخانجات جدید» است؛ اما یک پیوند نزدیک و کاملاً محسوس بین برنامه‌های تحقیق و توسعه و سرمایه‌گذاری وجود داشته و کارآفرین‌ها می‌توانند این دو استراتژی را در یک قالب یکپارچه گرد هم آورند. کارآفرین‌ها نوآورانی هستند که تقاضا را به سرعت شناسایی نموده و سعی در پاسخگویی به آن دارند. آن‌ها سازنده بازارها، ایجادکننده سرمایه، توسعه‌دهنده فرصت‌ها و تولیدکننده فناوری جدید هستند. آن‌ها در پی محصول جدید، موفقیت در بازاریابی و ویژگی کاملاً جدید یا یک طراحی نو بوده و در این مسیر، مرزهای فنی را تغییر می‌دهند و حتی تمایلات عمومی (تقاضا) را مجدداً شکل می‌دهند. شاید گفته شود که برای موفقیت در کسب‌وکار، باید بازارمحور و مبتنی بر تقاضا پیش رفت، تفاوت کلیدی کارآفرین‌ها در این است که آن‌ها پا را فراتر گذاشته و در برخی شرایط، خود بازار را هدایت می‌کنند.   6.       تقویت صادرات و جایگزینی واردات: آزادسازی، خصوصی‌سازی و جهانی‌شدن، یک روند توقف‌ناپذیر و محسوس در دهه‌های اخیر بوده که کسب‌وکارها را تحت تأثیر خود قرار داده است. کارآفرینان با ایجاد صنایع جدید (فناوری، محصول و خدمات متفاوت)، کالاهایی جایگزین واردات نموده که می‌تواند بازارهای جدید در مقیاس جهانی شکل دهد. آن‌ها با بررسی بازارهای جهانی و شناسایی تقاضای پنهان در اقصی نقاط جهان، منابع محدود را در جهت پاسخ به این تقاضاهای بالقوه به‌کار گرفته و زمینه را برای تقویت صادرات و جایگزینی واردات فراهم می‌سازند. با توجه به اهمیت توسعه صادرات و جایگزینی واردات در توسعه صنعتی کشورها و کارکردهای منحصربه‌فرد کارآفرین‌های نوآور در این حوزه، این افراد به یک عامل مهم در رشد و توسعه اقتصادی بدل شده‌اند.   7.      کارآفرین نقش محرک را ایفاء می‌کند: همان‌طور که «ژوزف شومپیتر» می‌گوید، وظیفه اصلی کارآفرین، نابودی و تخریب خلاقانه است. او نابود می‌کند تا چیزهای جدیدی ایجاد کند. او ارزش‌ها را تغییر و انتقال می‌دهد. او در مورد تغییر، تحقیق می‌کند و به آن واکنش نشان می‌دهد. او تغییرساز است. مسیر موفقیت کارآفرینان فردی مانند گیتس، فورد و جابز و حتی شرکت‌های فناور بزرگ (به‌عنوان توسعه‌یافته مدل کارآفرینی فردی)، نشان می‌دهد که سود اصلی کارآفرینی، در بر انداختن نظم موجود در بازار، از طریق عرضه یک محصول جدید و منحصربه‌فرد است. در ادامه و با تطبیق بازار و سایر بازیگران با فناوری یا محصول جدید، کارآفرینان باز هم با نوآوری‌های خود، محصولی جدید عرضه نموده و بازار را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند. این چرخه همین‌طور ادامه می‌یابد و عملاً کارآفرینان به یک نیروی محرک کلیدی بدل می‌شوند.   8.      تقویت و برآورده‌سازی نیازهای محلی: کارآفرین‌ها علاوه بر توجه به تقاضای جهانی و رویکرد صادراتی، در تقویت نیازهای محلی و برآورده‌سازی رضایتمندانه آن‌ها نیز، نقش قابل‌توجهی دارند. برای این منظور، کارآفرین‌ها توجه خود را بر ایجاد و توسعه خدمات از طریق منابع، مهارت، فناوری و تجارب بومی متمرکز می‌کنند.   9.       بازآفرینی کسب‌وکار: روحیه کارآفرینی، می‌تواند تغییر کسب‌وکار و بازآفرینی آن را تسهیل نماید که یک عمل مؤثر در رشد اقتصادی جوامع خواهد بود. کسب‌وکارهای سنتی، در مقابل تغییرات محیطی که امروزه شدت یافته است، انعطاف‌پذیری مناسبی نداشته و عملاً در مقابل پیامدهای تغییرات فناورانه در محیط کسب‌وکار، خلع سلاح می‌شوند. این در حالی است که وجود کارآفرینان در یک کسب‌وکار و روحیه ریسک‌پذیر آن‌ها، موجب می‌شود تا تغییر و نوآوری به یک فرصت برای کسب‌وکار بدل شود. کارآفرینی از این منظر، یک پدیده منقطع است که تغییراتی را در فرآیند تولید ایجاد نموده و ناپدید می‌شود، تا زمانی که مجدداً ظاهر شده و تغییر دیگری را شروع نماید. به عبارت دیگر، کارآفرین‌ها امواج رقابت را در محیط بازار متلاطم می‌کنند.   مرجع: «Entrepreneur: Types and Functions»

به نام خدا    مقدمه  در طی دهه‌های اخیر و با تشدید روندهایی نظیر جهانی‌شدن و افزایش نقش فناوری و دانش در جنبه‌های مختلف زندگی بشر، تسهیل شرایط کسب‌وکار از طریق بهبود زیرساخت‌های مختلف مالی، سازمانی، حقوقی و ... در دستور کار سیاست‌گذاران قرار گرفته است. یکی از مهم‌ترین این زیرساخت‌ها، «مالکیت فکری» یا «Intellectual Property» است که به حق مالکیت دارایی‌های نامشهود و زاییده ذهن و فکر مخترعین، نوآوران و کارآفرینان اشاره دارد.  هدف از این نوشتار، بررسی چگونگی ارتباط بین مالکیت فکری و بازاریابی است. رویکرد ترکیبی به این دو مقوله بسیار کلیدی، به مدیران کمک نموده تا بدانند چگونه ابزارهای «IP» را در فعالیت‌های بازاریابی خود استفاده کنند. در ادبیات بازاریابی، مالکیت فکری به‌طور معمول به‌عنوان یک دستورالعمل حقوقی و قانونی برای محافظت از نوآوری‌ها و آثار فکری معرفی می‌شود که شرکت‌ها باید از آن پیروی نمایند. این در حالی است که مالکیت فکری را می‌توان ابزاری کارآ و اثربخش برای دستیابی به اهداف بازاریابی به شمار آورد. در این مقاله، نشان خواهیم داد که چگونه «IP» به فرآیند بازاریابی متشکل از تجزیه‌وتحلیل بازار، تقسیم‌بندی، هدف‌گیری، ترکیب بازاریابی و چرخه عمر محصول کمک می‌کند. همچنین در ادامه، ارتباط مستقیم کارکردهای متفاوت مالکیت فکری، مانند «جلوگیری از ورود رقبا به بازار»، «استراتژی خروج از بازار»، «افشای استراتژی تجاری و رقابتی شرکت‌ها» و «ایجاد مشارکت‌های تجاری»، با بازار معرفی می‌گردد. در مجموع، می‌توان چنین گفت که مالکیت فکری به‌عنوان یک ابزار کارآمد بازاریابی برای حفظ سهم بازار، گسترش سهم بازار و ایجاد بازار جدید به خصوص در چشم‌اندازهای بلندمدت، دارای قابلیت‌های گسترده‌ای است.     حقوق مالکیت فکری چیست؟  سیستم‌های مالکیت فکری، به صورت سنتی از قرن‌ها پیش (و در معنای مدرن آن، از چند دهه پیش)، با هدف ارتقاء رفاه اجتماعی از طریق تحریک نوآوری، تحقیق و خلاقیت، پدید آمده‌اند. بررسی تحولات این حوزه، نشان می‌دهد که از یک‌سو توجه به مالکیت فکری در صنایع و کسب‌وکارهای گوناگون، به شدت افزایش یافته است؛ به‌طوری که در دو دهه اخیر، موضوع مالکیت فکری در حوزه‌های متنوعی اعم از بهداشت عمومی، امنیت غذایی، آموزش، تجارت، صنایع سرگرمی و رسانه و ... مورد توجه ویژه‌ای قرار گرفته است. از سوی دیگر، مالکیت فکری و مدیریت آن، امری دشوار و پیچیده بوده که نیاز به تخصص و مهارت‌های تعیین شده‌ای دارد. این امر، به حدی مهم است که مدیریت استراتژیک مالکیت فکری، به مفهومی رایج در کسب‌وکار بدل شده است.  اما مالکیت فکری چیست؟ در پاسخ به این پرسش کلیدی، باید گفت که مالکیت فکری، به ابداعات و دستاوردهای ذهنی بشر اشاره دارد. اختراعات، آثار ادبی و هنری، نمادها، نام و تصاویر مورد استفاده در تجارت و به‌طور خلاصه، تمامی دارایی‌های نامشهودی که با استفاده از قدرت فکر و ذهن انسان پدید آمده است را می‌توان در قالب دارایی‌های فکری تعریف نمود. حقوق مالکیت فکری، مشابه با هر حق مالکیت دیگری، به صاحبان آن، اعم از مخترع یا صاحب‌امتیاز یک پتنت، مالک یک نشان تجاری، یک نویسنده یا شاعر دارای اثر ادبی و یا مالک یک طرح صنعتی متمایز، کمک می‌کند تا از نتایج و منافع کار خود و سرمایه‌گذاری‌های انجام گرفته، بهره‌مند شده و مانع از سوءاستفاده‌های احتمالی دیگران شوند.    بازاریابی و نقش حقوق مالکیت فکری در آن  در اغلب کتاب‌های بازاریابی، این سخن «پیتر دراکر» دیده می‌شود: «هدف از بازاریابی، فروش اضافی است». این گفته، بدین معنا است که برای بازاریابی ایده‌آل، باید مشتری را برای محصول و یا خدمات متناسب و مورد انتظار وی، درک نمود. شاید بهترین مثال برای این مفهوم، تجاری‌سازی و فروش دستگاه زیراکس باشد. اولین دستگاه کپی «Xerox»، طوری طراحی شده بود که در دهه 1960 میلادی، مشتریانی که می‌خواستند از آن استفاده نمایند، باید به دفتر مرکزی شرکت رفته و در عین حال،  به دلیل پتنت‌های ثبت‌شده برای این دستگاه، هیچ شرکتی نمی‌توانست دستگاه کپی مشابهی تولید کند. این شرایط، به معنای یک بازار انحصاری بسیار بزرگ برای زیراکس محسوب می‌شد. مثال زیراکس، به خوبی نشان می‌دهد که حقوق مالکیت فکری «IPRs» و به‌طور خاص پتنت، ارتباطی نزدیک و جدایی‌ناپذیر با بازاریابی داشته و می‌تواند شرایطی ایده‌آل را برای شرکت‌ها فراهم نماید. علاوه بر این، «تمایز» یکی از مهم‌ترین کلمات کلیدی در استراتژی بازاریابی است و این امر، با مضامین و مفاهیم مالکیت فکری، به شدت تطابق دارد. حقوق مالکیت فکری، از جمله ثبت اختراعات و حتی علامت‌های تجاری، تنها زمانی قابل‌دستیابی هستند که از موارد مشابه موجود در بازار، متمایز باشند. با وجود پیوند نانوشته بازاریابی و مالکیت فکری و اثرات جدی «IP» بر بازاریابی کسب‌وکار، تعداد کمی از کتاب‌های مربوط به بازاریابی، به مالکیت فکری (به جز علامت‌های تجاری) می‌پردازند. از این منظر، بازاریابی و مالکیت فکری را می‌توان دو حوزه متفاوت و همچون دو جزیره جدا از هم دانست که پتانسیل سازگاری و ترکیب بسیار بالایی را نشان داده‌اند.  هر چند در مورد اهداف بازاریابی و تعریف آن، نظرات مختلفی وجود دارد، اما این مقاله بر این فرضیه استوار است که یکی از مهم‌ترین اهداف شرکت یا کسب‌وکاری که محصول و خدمات تولیدی خود را به بازار عرضه می‌کند، «حفظ سهم بازار، گسترش سهم بازار و ایجاد بازار جدید» است. برخلاف سال‌های دور و انحصار ناشی از کمبود عرضه، امروزه فرض می‌شود که رقبا به اندازه کافی وجود داشته و «IP» می‌تواند ابزاری مناسب برای مقابله با رقبا و پیشی گرفتن از آن‌ها محسوب شود.  شرکت‌ها، به خصوص در زمینه تطبیق‌پذیری با بازار رقابتی، باید در ورود به بازار مشخصی که در آن رقبای صاحب حقوق مالکیت فکری وجود دارند، کمی بیشتر تأمل نمایند، چرا که حقوق یاد شده انحصاری بوده و نقض آن‌ها، با عواقب فراوانی همراه خواهد بود. بسیاری از مطالعات پیشین، تأثیر این نوع نفوذ «IP» را در بازار بررسی نموه‌اند که از دیدگاه بازاریابی، می‌توان آن را کارکرد «بازدارندگی ورود به بازار» نامید. با این حال، درجه تأثیر این کارکرد، کاملاً بستگی به زمینه فناوری دارد. به عنوان مثال، می‌توان یک پتنت را به‌عنوان خود ماده به دست آورد، بنابراین محصولات دارویی تنها با یک یا تعداد کمی پتنت محافظت می‌شوند و بازدارندگی ورود به بازار در این نوع صنعت بسیار قدرتمند است. از سوی دیگر، در صنعت لوازم الکتریکی، محصولات با پتنت‌های زیادی مرتبط هستند و از این رو این عملگر به نسبت ضعیف‌تر از صنایع دارویی عمل می‌کند.  نکته دیگر این‌که زمانی که محصولات کپی شده در بازار قرار می‌گیرند، شرکت‌ها می‌توانند از حقوق انحصاری خود بهره گرفته و با قوانین حقوقی مرتبط، مانند سیستم پتنت، قوانین ثبت نشان‌های تجاری و ...، خواستار حذف محصولات ناقض حقوق مالکیت فکری از بازار شوند. این کار از دیدگاه بازاریابی، کارکرد «خروج از بازار» نامیده می‌شود.  ممانعت از ورود رقبا به بازار و یا دشوار نمودن شرایط برای آن‌ها و نیز، استفاده از «IP» برای خروج رقبای ناقض حقوق انحصاری مالکیت فکری، موجب شکل‌گیری یک موقعیت نسبتاً قوی در بازار می‌شود. به عبارت دیگر، شرکت‌هایی که محصولات ابتکاری دارند، با استفاده از مالکیت فکری می‌توانند «سهم بازار را حفظ کنند». مجموعه کارکردهای تشریح شده، به ایجاد یک چتر حفاظتی برای حفظ سهم بازار و تثبیت موقعیت شرکت در بازار رقابتی اشاره دارند.  یکی دیگر از کارکردهای مالکیت فکری، استفاده از آن برای تجزیه‌وتحلیل استراتژی‌های شرکت‌ها است. لازم به ذکر است که یکی از الزامات اعطای حقوق انحصاری به نوآوران و مخترعین، افشای مناسب آن برای عموم مردم است. از این اطلاعات افشا شده، می‌توان برای رصد سیاست‌های کسب‌وکار و استراتژی‌های تجاری رقبا، استفاده نمود. برای شرکت‌هایی که واقعاً در کسب‌وکار فعال هستند، عدم استفاده از این نوع اطلاعات ارزشمند به منظور حفظ سهم بازار و ایجاد بازارهای جدید، نوعی ضرر و زیان جدی محسوب می‌شود. یکی از مثال‌های شاخص در این زمینه، استفاده از داده‌های ثبت اختراع است. پتنت‌ها حاوی اقیانوسی از اطلاعات فنی و تجاری ارزشمند هستند که از طریق «تحلیل پتنت»، می‌توان به آن‌ها دست یافت. تحلیل پتنت، در سه سطح استراتژیک (تحلیل روندهای فناوری و سمت‌وسوی آن)، رقابتی (تحلیل فعالیت‌ها رقبا و استراتژی‌های کسب‌وکار) و تکنیکال (تحلیل فنی اطلاعات پتنت با هدف دستیابی به دانش فناورانه) انجام می‌گیرد که سطح رقابتی آن، همپوشانی بسیار زیادی با اهداف بازاریابی شرکت خواهد داشت. گفتنی است، مقالات و کتاب‌های نسبتاً زیادی در مورد «اطلاعات پتنت» وجود دارند که می‌توانند برای تحلیل محیط داخلی و خارجی کسب‌وکار، مفید باشد. با این وجود، متأسفانه بخش عمده این مقالات، برای متخصصان یا مهندسین «IP» در بخش تحقیق و توسعه نوشته شده‌اند و از همین رو، توجه بازاریابان یا محققان بازاریابی کمی را به خود جلب می‌کنند.  در ادبیات بازاریابی، چندین پژوهش جدی و حتی کتاب‌هایی با موضوع قوانین و حقوق مرتبط با علامت تجاری وجود دارد. با وجود اهمیت حقوق مالکیت فکری و تأثیر آن بر بازاریابی شرکت‌ها، در این تحقیقات تقریباً هیچ مطلبی در ارتباط با سایر انواع مالکیت فکری، به‌ویژه سیستم پتنت، وجود ندارد. در معدود پژوهش‌هایی هم که به این حقوق اشاره شده است، تنها بر سازگاری و تطبیق‌پذیری حقوق مالکیت فکری تأکید شده و عملاً مدل یا چهارچوبی برای استفاده از «IP» در بازاریابی توسعه نیافته است. بررسی‌ها نشان می‌دهد، در مقالاتی که رابطه بین فعالیت‌های بازاریابی و داروهای پتنت شده را هدف قرار داده‌اند، تقریباً همه آن‌ها در مورد فعالیت‌های بازاریابی «پس از» انقضای پتنت هستند و عملاً «IP» را یک قانون الزام‌آور برای شرکت‌ها می‌دانند و نه به عنوان یک ابزار مؤثر بازاریابی برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده.    در مفهوم «بازاریابی فناوری» که معمولاً در «مدیریت فناوری» به‌کار می‌رود، تا حدی از مالکیت فکری سخن آورده شده است. بازاریابی فناوری را نوعی مفهوم بازاریابی جدید برای «مهندسان و بخش تحقیق و توسعه» در برخورد با فناوری به‌عنوان یک نوع «محصول» و تمایل به تلاش برای توسعه بیشتر و تجاری‌سازی فناوری می‌دانند و طبیعی است که نقش مالکیت فکری با توجه به حضور دانش و فناوری، نوظهور بودن و بازارهای جدید، پررنگ باشد. اما پیش‌فرض این مقاله، مفهوم بازاریابی «سنتی» برای «بازاریابان و بخش بازاریابی» است و معتقد است که مالکیت فکری در این حوزه نیز، می‌تواند کاربردهایی بسیار زیاد داشته باشد.  اپل در هنگام طراحی «iPad»، بر طراحی رابط کاربری متمرکز بود و نوآوری «مبتنی بر طراحی» را با استفاده از فناوری‌های موجود دیگر (به‌عنوان مثال سونی، توشیبا و ...) به وجود آورد. بنابراین، به نظر می‌رسد که اپل به دنبال مفهوم «بازاریابی فناوری» نیست و سعی دارد تا «IP» و فناوری را از منظر بازاریابی به کار گیرد. این شرکت را می‌توان یک شرکت مرتبط با فناوری «Technology-Related» نامید و نه یک شرکت فناور محور «Technology-Oriented».  اگر روند تغییر و تحولات تجاری‌سازی به‌ویژه در حوزه فناوری را دقیق‌تر مرور نماییم، به نظر می‌رسد که اخیراً نگرانی درباره «بازاریابی IP» یا «تجاری‌سازی IP» که در آن، دارایی‌های فکری همچون یک محصول ارزشمند در نظر گرفته می‌شود، به تدریج در حال افزایش است. این مفهوم، معمولاً تأکید می‌کند که شرکت‌ها می‌توانند از طریق واگذاری و یا صدور مجوز بهره‌برداری از «IP»، به‌عنوان یکی از دارایی‌های شرکت، سود مالی به دست آورند. البته در این مقاله، بر روی کارکرد درآمدزایی مالکیت فکری آن‌چنان تأکید نشده و بیشتر بر قابلیت آن به‌عنوان یک ابزار بازاریابی متمرکز خواهیم بود.    مالکیت فکری به‌عنوان یک ابزار بازاریابی  در بخش قبلی، به‌طور مختصر به چگونگی کمک مالکیت فکری برای دسترسی به اهداف بازاریابی کسب‌وکار، اشاره گردید. در ادامه این موضوع در قالب مواردی مانند تجزیه‌وتحلیل بازار، تقسیم بازار، هدف‌گیری، موقعیت‌یابی و ترکیب بازاریابی و ...، به تفصیل این نقش بررسی خواهد شد.  الف) تحلیل بازار:  تجزیه‌وتحلیل محیط کسب‌وکار، بیشتر بر اساس این پیش‌فرض است که محیط نمی‌تواند به راحتی در مقایسه با قواعد و ساختارهای از قبل تعیین‌شده، تغییر نماید. با این حال، از آنجا که هر شرکتی می‌تواند اختراعات و نوآوری‌های جدید خود را با اهداف تحقیق و توسعه‌ای خود به پیش برد، از حقوق مالکیت فکری ناشی از این نوآوری‌ها، می‌توان همچون یک ابزار بازدارنده در مقابل رقبا (ایجاد محدودیت در ساختارهای در دسترس آن‌ها برای اهداف تحقیق و توسعه‌ای ) استفاده نمود. در این راستا، محصولات و نوآوری‌های جدید را ثبت نموده و از حقوق انحصاری ناشی از آن، به‌عنوان یک عملگر بازدارنده ورود به بازار استفاده می‌کنیم. در این حالت، «IP» می‌تواند محیط کسب‌وکار را عامدانه تغییر دهد. پس در تجزیه‌وتحلیل محیط کسب‌وکار و بازار، باید به این مورد دقت فراوانی داشت.  تحلیل بازار، شامل ابزارهای مختلفی است؛ اما یکی از روش‌های کارآ برای ارزیابی فرصت‌های محیطی، تحلیل «SWOT» است. مالکیت فکری، به‌ویژه اطلاعات پتنت، برای این تحلیل بسیار مفید بوده و با توجه به افشای عمومی اطلاعات فوق، می‌توان از آن‌ها برای تدوین استراتژی‌های تحقیق و توسعه، استراتژی‌های تجاری در بازارهای بالقوه برای آینده و حتی رصد فعالیت‌های رقبا (تحلیل محیط بیرون کسب‌وکار)، استفاده نمود. از این منظر، اطلاعات پتنت را می‌توان عملگر «افشای استراتژی شرکت» نامید که بر اساس آن، می‌توان اطلاعات پتنت حاصل از پایگاه داده‌های رایگان را در قالب «نقشه پتنت» یا «Patent Map»، پردازش نمود. از این نقشه‌ها، اطلاعات فراوانی استخراج می‌گردد. به عنوان مثال، مناطق برجسته که نشان‌دهنده تراکم اختراعات می‌باشند، فناوری‌های با بیشترین مشابهت را نشان می‌دهند. از طریق این مناطق، به راحتی می‌توانید زمینه‌هایی را که رقبای زیادی در آن وجود داشته یا شرکت شما موقعیت قوی‌تری دارد را شناسایی نمایید.  نقشه پتنت، برای کسب‌وکارهای مختلف و به‌ویژه برای شرکت‌های مبتنی بر فناوری، بسیار مفید بوده و به کمک آن، می‌توانند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی نمایند. اگرچه این نقشه‌ها، تا همین اواخر نیز به‌طور عمده فقط توسط بخش‌های مالکیت فکری و بخش تحقیق و توسعه شرکت‌ها و به منظور برنامه‌ریزی‌هایشان مورد استفاده قرار می‌گرفت، اخیراً مفهوم نسبتاً جدید «چشم‌انداز IP» ظهور یافته است که بر اساس آن، نقشه‌های پتنت به‌طور گسترده‌ای در تصمیم‌گیری و اتخاذ استراتژی‌های شرکت، از جمله استراتژی‌های بازاریابی، مورد استفاده قرار می‌گیرند. اصطلاح «چشم‌انداز IP»، تعریف مشخصی نداشته، اما این مفهوم نه تنها برای آزادی عمل بخش مالکیت فکری شرکت، بلکه برای بخش بازاریابی، تحقیق و توسعه و تیم‌های حقوقی برای هماهنگی استراتژی‌هایی که با اهداف کلی کسب‌وکار مرتبطند نیز کاربرد دارد.  خالی از لطف نیست تا به پنج نیروی تجزیه‌وتحلیل پورتر که در سال 1991 میلادی معرفی شده و هنوز هم مورد استفاده کسب‌وکارها قرار دارد نیز اشاره شود. اطلاعات پتنت، می‌تواند به‌ویژه برای«خطر تازه واردین» و «خطر محصولات جایگزین» استفاده شده و شناخت خوبی از این دو نیرو در نقشه آنالیز نیروهای پنج‌گانه، شامل تازه واردین، محصولات جایگزین، تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکت‌های موجود فراهم نماید.  ب) تقسیم‌بندی بازار، هدف‌گذاری و موقعیت‌یابی:  بسیاری از درخواست‌های ثبت اختراع، توسط شرکت‌های تجاری ارائه شده است. با توجه به طبقه‌بندی پتنت‌ها در سیستم‌های پتنت مختلف، اعم از آمریکا «USPTO»، اتحادیه اروپا «EPO»، پیمان همکاری ثبت اختراع ذیل سازمان جهانی مالکیت فکری «PCT» و ...  که همه آن‌ها از نمادهای خاصی برای شماره‌گذاری پتنت و مشخص نمودن حوزه فناوری مرتبط با آن استفاده می‌کنند، می‌توان بر مبنای فعالیت‌های ثبت اختراع بازیگران فعال، تقسیم‌بندی خوبی از بازار به دست آورد.  از اطلاعات پتنت، برای هدف‌گذاری نیز استفاده می‌شود. در این فرآیند، می‌توان از اطلاعات ثبت اختراعات موجود، برای شناسایی رقبا و همچنین میزان قدرت آن‌ها (هم به صورت کمی و هم به صورت کیفی)، استفاده نمود. هم‌زمان، می‌توان از اطلاعات ثبت اختراعات، برای شناخت قدرت و توانمندی خود شرکت نیز استفاده نمود. با درک مناسب نسبت به قابلیت‌های دیگران و خودمان، هدف‌گذاری اهداف بازاریابی، ساده‌تر خواهد شد.  کاربرد دیگر مالکیت فکری، موقعیت‌یابی است. در این فرآیند، «تمایز» مفهوم کلیدی است. همان‌طور که قبلاً گفته شد، تمایز نیز یکی از مهم‌ترین کلمات کلیدی در زمینه «IP» است که هم در بازدارندگی و ممانعت از فعالیت گسترده رقبا و هم در کمک به خروج آن‌ها از بازارهای هدف، کمک می‌کند. به‌عنوان مثال، با توجه به این‌که یک شرکت دارای یک فناوری منحصربه‌فرد بوده که سود حاصل از آن بسیار جذاب است، استفاده از دوره زمانی اعتبار پتنت (20 ساله) و انحصار حاصل از آن، می‌تواند مزیت رقابتی خود بسیار بزرگی به شمار رود.  ج) آمیخته‌های بازاریابی:  آمیخته بازاریابی، به معنای مجموعه‌ای از عوامل بوده که نقشی کلیدی در فرآیند بازاریابی ایفاء می‌کنند. به عنوان مثال، قیمت یکی از مهم‌ترین المان‌های بازاریابی است. اگرچه مفاهیم جدیدی در مورد «ترکیب بازاریابی» وجود دارد، یکی از مشهورترین مدل‌های پایه، مدل «4P» مک کارتی است که در ادامه به صورت اجمالی معرفی خواهد شد.  1- محصول «Product»:  محصول را می‌توان از جنبه قیمت و تمایز در عملکرد آن، مدنظر قرار داد. امروزه اکثر شرکت‌ها امیدوارند که در صورت امکان، از رقابت قیمتی اجتناب نمایند. بنابراين، اکثر بازرگانان با توجه به بازار کنونی، «تمایز» را در استراتژی محصول در نظر می‌گیرند. با این حال، با فرض این‌که تمایز را می‌توان به راحتی تقلید نموده و توسط حقوق مالکیت فکری تحت محافظت قرار ندارد، شرکت می‌تواند در رقابت‌های قیمتی وارد شود. به صورت ساده، «IP» در تمایز محصول و آن هم در بلندمدت اثرگذار است و رقابت قیمتی را می‌توان یک استراتژی کوتاه‌مدت و ناپایدار دانست. به نظر می‌رسد که کسب‌وکارها باید نسبت به قابلیت‌های مالکیت فکری به‌عنوان یکی از بهترین ابزارها برای حفظ تمایز در بلندمدت، آگاه بوده و از آن استفاده نمایند. اما یک پرسش کلیدی که می‌تواند به ذهن کارآفرینان خطور نماید، این است که تمایز به چه معنا است و پتنت چه اثری بر آن دارد. همان‌طور که ثبت اختراع را می‌توان برای تمایز محصول به ثبت رسانید، از آن می‌توان برای فناوری یا طراحی نیز استفاده نمود. حتی می‌توان تمایز در خدمات را نیز با کمک ثبت اختراع تحت حافظت قرار داد. امروزه بسیاری از خدمات نوظهور و ابتکاری ارائه شده از سوی شرکت‌های مشهوری مانند آمازون، در سیستم‌های پتنت به ثبت رسیده‌اند. مثال دیگر، نشان‌های تجاری و نقش آن در تمایز محصولات و خدمات است. امروزه جنبه‌های احساسی یا تجربی، نقش مهمی را در بازاریابی ایفاء می‌کنند و به موازات آن،  تعداد برندها و نشان‌هایی که از طریق «بو» (همبرگرهای مک‌دونالد) یا «صدا» (زنگ گوشی نوکیا) محافظت می‌شوند، در حال افزایش است.  2- قیمت «Price»:  شرکت‌هایی که محصولات مورد نیاز مشتریان را می‌فروشند، در صورتی که هیچ محصول مشابه دیگری در بازار وجود نداشته باشد، می‌توانند قیمت بسیار بالایی را برای آن‌ها در نظر بگیرند. این کاری است که زیراکس در گذشته انجام داد و مثال‌های فعلی آن نیز، بی‌شمار است. امروزه با در نظر گرفتن این‌که شرکت‌ها با استفاده از پتنت‌های خود، می‌تواند دیگران را از بازار خارج نموده و در عین حال، محدودیت‌هایی برای ورود بازیگران جدید به وجود آورند، این مؤلفه بازاریابی به شدت تحت تأثیر قرار می‌گیرد.  3- مکان «Place»:  همان‌طور که «IP» می‌تواند به‌عنوان یک ابزار برای علامت تجاری استفاده شود، برای توزیع هم می‌تواند بکار رود. به‌عنوان مثال، در مورد یک موافقت‌نامه توزیع انحصاری، قرارداد باید بر اساس حق نشان تجاری شرکت باشد. خصوصاً، در مورد قرارداد نمایندگی فروش، مجاز بودن فروش کالاها تحت نام تجاری اصلی فروشگاه، به سیاست مدیریت برند مرتبط است.  از سوی دیگر، بر اساس نظریه‌ای که به‌طور گسترده در سراسر جهان پذیرفته شده است، عمدتاً  شرکت‌هایی که برای محصولاتشان دارای پتنت می‌باشند، پس از فروش نمی‌توانند توزیع محصول خود را کنترل کنند. این مسئله، به این دلیل است که حقوق پتنت مربوط به محصول، زمانی که محصول یک بار فروخته شد، مصرف شده تلقی گردیده تا صاحبان پتنت، سود دوگانه به دست نیاورند. این شده است. (یک امر رایج که در سال‌های اخیر مورد استقبال شرکت‌ها قرار گرفته است، تلاش برخی از شرکت‌ها برای اخذ پتنت نه برای محصولات که برای روش‌های توزیع آن است. بدیهی است که این پدیده می‌تواند بر روی مکان به‌عنوان یکی از المان‌های بازاریابی اثرگذار باشد.)  4- ترویج و ارتقاء «Propotion»:  مشتری‌ها تمایل دارند تا محصولات پتنت ‌شده را خریداری نمایند. بدین ترتیب، انتشار خبرهایی در مورد این واقعیت که شرکتی به تازگی موفق به دریافت پتنت شده، مکرراً مشاهده می‌شود. دیده می‌شود که شرکت‌ها از حق پتنت به‌عنوان یکی از عناصر تمایز برای مشتریان استفاده می‌کنند. با این حال، این واقعیت تا چه اندازه کیفیت ادراک محصول را بهبود می‌بخشد؟ در پاسخ باید گفت که نشانه‌گذاری پتنت «patent marking»، می‌تواند به‌عنوان یک ابزار بازاریابی برای جذب مشتری مورد استفاده قرار گیرد.  د) چرخه عمر محصول:  همان‌طور که قبلاً ذکر شد، مطالعات نسبتاً زیادی وجود دارد که اهمیت استراتژی بازاریابی را در برابر ورود داروهای ژنریک پس از انقضای پتنت نشان می‌دهند. با این حال، به نظر می‌رسد که مطالعات کمی در مورد رابطه بین حقوق مالکیت فکری و مفهوم چرخه عمر محصول «PLC» وجود دارد.  «ساساکی» و همکارانش، در سال 2000 میلادی یک استراتژی پتنت را با توجه به مدل «PLC» مورد بحث قرار داده‌اند که بیشتر بر انقضای پتنت تأکید دارد. با این حال، علاوه بر پتنت‌ها، انواع دیگری از مالکیت فکری، مانند علائم تجاری نیز وجود داشته که بدون تاریخ انقضاء هستند. «استاتمن» معتقد است که دوره زمانی 20 ساله پتنت، نه تنها به تولیدکننده، توانایی کسب مزایا و منافع حاصل از سود انحصاری را می‌دهد، بلکه امکان ایجاد یک علامت تجاری در یک محیط عاری از برندهای رقابتی را نیز فراهم می‌سازد. بر اساس این ایده، چهارچوبی با عنوان «Value Articulation» توسعه یافته است که هرچند ارتباط مستقیمی با مراحل چرخه عمر محصول ندارد، اما می‌تواند یک استراتژی ایده‌آل بازاریابی را با استفاده از حقوق انحصاری منطبق بر هر مرحله از «PLC»، نشان دهد. به‌عنوان مثال، «Gore-Tex»، به‌عنوان الیاف ضد آب در سال 1976 میلادی عرضه شد و به نظر می‌رسد پتنت اصلی آن، در حال حاضر منقضی شده است. اما «Gore-Tex»، همچنان یک مزیت رقابتی در بازار دارد. یک توضیح منطقی برای این وضعیت، استفاده از انواع مختلف حقوق مالکیت فکری در دوره‌های مختلف عمر محصول می‌باشد: 1) در مرحله ورود، از کارکردهای پتنت خود از قبیل کارکرد جلوگیری از ورود به بازار و کارکرد خروج از بازار، برای شناخته شدن نام تجاری خود با حفظ تمایز استفاده شده است. 2) در مرحله رشد (به‌ویژه پس از انقضای پتنت اصلی)، از حق پتنت به حق علامت تجاری مستمر و همیشگی (از طریق تجدید اعتبار نشان تجاری)، سوییچ نموده تا از حفظ وفاداری برند یا حتی بهبود آن استفاده شود.  ه) انطباق با مفهوم بازاریابی   آیا یک مفهوم بازاریابی جدید که تأکید ویژه‌ای بر مشتریان دارد، می‌تواند با یک مفهوم «IP» همراه شود که به شرکت‌ها، سلاح‌های ویژه‌ای برای کنترل بازار دهد؟   در این راستا، «استاتمن» استدلال می‌کند که «IP» برای مصرف‌کنندگان مفید است؛ زیرا به‌طور کلی، رفاه مصرف‌کنندگان با دسترسی به محصولات جدید در بازار افزایش می‌یابد. حقوق مالکیت فکری، به غیر از علائم تجاری، به منظور تشویق نوآوری کسب می‌شوند و در نتیجه، «مشتریان آینده» از مزایای به دست آوردن محصولات جدید، لذت خواهند برد. همچنین نشان‌های تجاری، با جلوگیری از سردرگمی در بازار، از «مشتریان موجود» محافظت می‌کنند. بنابراين، حتی اگر حقوق مالکیت فکری برای یک دوره محدود زمانی، انحصار ایجاد نماید، یک مفهوم بازاریابی می‌تواند با یک مفهوم «IP» همراه شده و از مزایای این انحصار، در دستیابی به اهداف خود استفاده نمود. علاوه بر این، اگر شرکت‌ها دارای حقوق مالکیت فکری ارزشمند باشند، می‌توانند تصمیم بگیرند که آیا به منظور گسترش بازار، مجوز استفاده از آن را برای شرکت‌های دیگر صادر نموده یا تصمیم بگیرند که مجوز نداده و از این طریق، بازار را حفظ و کنترل نمایند. آیا مسئولیت این تصمیم اساسی و استراتژیک، مربوط به بازار، باید بر عهده کسی جز بازاریابان است؟   علاوه بر این، تقریباً تمام بازاریابان باید سعی کنند تا در بازار فعلی، محصولاتشان را از دیگران تمایز دهند. اما این‌که آیا این محصولات متمایز، برای بازار آینده قابل‌قبول هستند یا خیر، قابل بحث است. کسانی که مسئولیت برنامه‌ریزی محصول را دارند، باید ابتکار عمل را برای مدیریت «IP» به دست گرفته و دارایی‌های فکری را بنا بر اصول تازگی «Novelty» و اولویت‌بندی در ثبت، مدیریت نمایند. اگر زمانی که یک محصول جدید را برنامه‌ریزی می‌کنند، «IPR»ها را به درستی کسب و مدیریت کنند، احتمالاً می‌توانند بازار خود را از تقلیدکنندگان محافظت نموده و از رقابت‌های قیمتی غیرضروری در آینده نزدیک، اجتناب کنند. از این منظر، تا زمانی که بازاریابان مسئول مسائل مربوط به بازار باشند، باید برای آن‌ها بیش از هرکس دیگری مهم باشد که «IP» را درک نموده و از کارکردهای متنوع آن استفاده کنند؛ به جای آن‌که آن را بر عهده متخصصان «IP» بسپارند و تصور کنند که مالکیت فکری تنها برای بخش تحقیق و توسعه مفید خواهد بود.    مرجع: «Intellectual Property as a Marketing Tool»

به نام خدا مقدمه یکی از پارامترهای کلیدی در موفقیت شرکت‌ها در سرتاسر جهان، نوآوری و خلاقیت است که می‌تواند محرکی قدرتمند برای رقابت و دستیابی به بازارهای جدید به شمار رود. مطالعات بسیار زیادی در این زمینه انجام گرفته است که اغلب آن‌ها، بر این نکته تأکید دارند که شرکت‌های مذکور از روزهای اولیه شکل‌گیری خود، جهت ایجاد موقعیت رقابتی، بر قابلیت‌های نوآورانه خود اصرار می‌ورزند. نکته‌ای که در این میان باید به آن دقت شود، ارتباط بین فعالیت‌های رقابتی و نوآوری است. به عبارت دیگر، نوآوری و بازاریابی، می‌توانند تأثیرات متقابلی بر هم داشته باشند و در صورتی که برهم‌کنش‌های این دو مؤلفه کلیدی را به درستی مدیریت و هدایت ننماییم، موفقیت در بازار به‌شدت رقابتی حال حاضر، دشوار خواهد بود. با توجه به اهمیت نوآوری و نقش آن در بازاریابی موفق، در این مقاله بر ارتباط بین آن‌ها متمرکز شده و توانمندی‌های سازمانی حاصل از تعامل نوآوری و بازاریابی را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهیم.   نوآوری در شرکت‌های جهانی با تشدید روند جهانی‌سازی از اواسط قرن بیستم میلادی به این‌سو، نوعی ارتباط فزاینده میان بازارهای مختلف شکل گرفته است. این تغییرات، به همراه افزایش نقش فناوری در زندگی بشر، منجر به تشدید رقابت در صنایع مختلف شده است که همین عامل، موجب توجه ویژه شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی، بر تقویت موقعیت رقابتی خود، به‌ویژه در سطوح بین‌المللی، شده است. یکی از فاکتورهای تسهیل‌کننده رقابت و موفقیت شرکت‌ها در مسیر افزایش سهم بازار موجود و یا ورود به بازارهای جدید، نوآوری است که از دیرباز، به‌عنوان منبعی کلیدی برای موفقیت شرکت‌ها مورد توجه بوده است. متناسب با شناخت روزافزون نقش نوآوری در موفقیت شرکت‌ها، توجه عمده‌ای به عوامل محرک نوآوری در صنایع و شرکت‌های مختلف، بسته به حوزه فعالیت (تولیدی، خدماتی و ...) و ویژگی‌هایی نظیر، اندازه سازمانی و مقیاس تولید شده است. در مطالعات مرتبط با شرکت‌های کوچک و متوسط، عمده تمرکز بر اندازه آن‌ها بوده و این مسئله کلیدی که حوزه فعالیت برخی از آن‌ها، ماهیتاً در مقیاس جهانی و بین‌المللی قرار دارد، نادیده گرفته می‌شود. برای مثال، شرکت‌های مبتنی بر دانش که کارآفرینی فناورانه را هدف قرار می‌دهند، عمدتاً دارای جهت‌گیری بین‌المللی بوده و تجاری‌سازی موفق فناوری در این دسته از شرکت‌ها، منوط به حضور گسترده در بازارهای جهانی خواهد بود. بنا بر آمار و گزارش‌های انتشار یافته، شرکت‌های فناور دارای جهت‌گیری جهانی، مسئولیت بخش بزرگی از رشد صادرات در کشورهای صنعتی و توسعه یافته را بر عهده دارند. آنچه مشخص است، جایگاه رفیع نوآوری، در موفقیت شرکت‌های مختلف و به‌ویژه شرکت‌های جهانی است. اما پرسشی کلیدی که به ذهن خطور می‌کند، چیستی نوآوری است. به عبارت دیگر، با فرض اهمیت نوآوری در رسیدن به بازارهای جدید و موفقیت در تجاری‌سازی محصول، باید به این نکته بازگشت که به طور کلی نوآوری چیست و چگونه می‌توان از آن در فرآیندهای سازمانی و به‌ویژه بازاریابی، استفاده نمود؟ نوآوری را می‌توان در یک تعریف کلی: «استقبال از ایده‌ها و روش‌های جدید، به منظور رفع نیازهای مشتریان» دانست. نوآوری، برگرفته از توانمندی‌های سازمانی است که قابلیت‌های بازاریابی، یکی از مؤلفه‌های اساسی آن به شمار می‌رود. در مطالعات انجام گرفته پیرامون شرکت‌های جهانی، فرایندهای مرتبط با بازاریابی، به‌عنوان هسته مرکزی نوآوری در این دسته از شرکت‌ها شناسایی شده است. نکته جالبی که باید به آن توجه نماییم، اثرات متقابل نوآوری و بازاریابی است. به عبارت دیگر، بازاریابی از یک‌سو به‌عنوان هسته مرکزی قابلیت‌های سازمانی برای نوآوری مطرح بوده و از سوی دیگر، نوآوری در بخش‌ها و کارکردهای مختلف سازمان نمود می‌یابد که یکی از مهم‌ترین آن‌ها، بازاریابی است. در این مطالعه، با استفاده از مصاحبه‌های عمیق با 25 مدیر ارشد شرکت‌های نوپای دارای جهت‌گیری جهانی، اثرات متقابل نوآوری و بازاریابی را به بحث گذاشته و محرک‌های نوآوری، به‌عنوان عوامل اصلی بقای شرکت‌های جهانی در بلندمدت را شناسایی خواهیم کرد. مرور دقیق نظرات مدیران و تحلیل داده‌های اکتشافی، نشان می‌دهد که نوآوری شرکت‌ها، مبتنی بر سه قابلیت اصلی هوش بازاریابی، تطبیق‌پذیری بازاریابی و انسجام تیمی شکل می‌گیرد که در ادامه به تفصیل بیان می‌شوند.   هوش بازاریابی هوش بازاریابی، به‌عنوان توانایی در بررسی نیازهای مشتری، تقاضاهای آتی و پیشنهادات رقبا تعریف می‌گردد. مصاحبه‌شوندگان، مدعی بودند که این قابلیت، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا محصولات و خدمات عرضه‌شده خود را با اصلاح و طراحی مجدد، بهبود بخشیده و آن‌ها را با تقاضای به‌شدت متغیر بازار، منطبق نمایند. شرکت‌های فناور کوچک، اغلب بر این نظر هستند که باید هر چیزی را از ابتدا اختراع نمایند. به نظر می‌رسد که این تصور، تاحدی خطا است؛ می‌توان کار را از شرکت‌های باتجربه‌تر یاد گرفته و از تجربیات آن‌ها، در پیشبرد اهداف خود استفاده نمود. یکی از راهکارهای کلیدی برای استفاده از تجربیات و نیز اطلاع از ذائقه مشتریان، «تحقیقات بازار» است. برای یافتن اطلاعات در مورد مشتریان، باید منابع مالی هنگفتی را هزینه نمود. این در حالی است که اطلاعات حاصل از تحقیقات بازار، به ما کمک نموده تا راه‌حل‌های بهتری ایجاد نماییم و در عین حال، بتوانیم به سهم بازار بیشتری در مقایسه با رقبا دست یابیم. سؤال این است که نوآوری در کجای این فرآیند قرار می‌گیرد؟ در پاسخ باید گفت که  انجام کارها به طرز متفاوت، می‌تواند بدین معنا باشد که با اتخاذ روش‌های نامتعارف، متمایزسازی خود از شرکت‌های مشابه در صنعت را انجام دهیم. کوچک بودن اندازه شرکت، ما را وادار می‌سازد تا تغییرات مطلوب را در بازار دنبال کنیم. این کار، با گوش دادن به مشتریان انجام می‌گیرد. باید توجه داشت که شرکت‌های رقیب بزرگ‌تر، عموماً مشتریان کوچک‌تر را به مدت طولانی نادیده گرفته و این به منزله یک فرصت، برای شنیدن صدای آن‌ها و خلق یک رویکرد نوآورانه برای شکست رقبا است. اطلاعات حاصل، به منظور بهبود عملیات بکار گرفته می‌شوند و این خود نمودی از نوآوری در شرکت خواهد بود. به گفته مدیر ارشد یک شرکت کامپیوتری، هر چه بیشتر به صدای مشتریان خود توجه نمایید، نوآوری نیز بیشتر می‌گردد. شرکت‌های فناور نوپا، عموماً دارای جهت‌گیری جهانی کوچک و منبع محور بوده و با چالش‌های زیادی در زمینه تولید هوش بازار مواجه هستند. عمده دلیل این وضعیت، این است که آن‌ها به ندرت به‌تنهایی عمل می‌کنند. اکثر شرکت‌های جهانی، از طریق صادارات محصولات و خدمات دانشی، بین‌المللی‌سازی خود را آغاز می‌نمایند و لذا، برای فعالیت جریان‌های از پایین (همانند فروش و خدمات) و همچنین جریان‌های از بالا (از جمله اطلاعات بازار)، متکی بر کسب‌وکارهای محلی هستند. همین عامل، موجب شده است تا تولید هوش بازاریابی که اشاره به فرایند جمع‌آوری اطلاعات به منظور افزایش رقابت‌پذیری دارد، وابسته به تمایل و میزان همکاری شرکای محلی باشد.   انسجام تیمی بسیاری از مدیران شرکت‌های فناور، بر اهمیت تیم تحقیق و توسعه و انسجام و همکاری بین اعضای آن، تأکید نموده‌اند. انسجام تیمی، در کنار دانش هر یک از اعضا، کیفیت کار تیم را شدیداً تحت تأثیر قرار می‌دهد. نوع و ماهیت همکاری بین اعضای تیم‌های توسعه محصول را، می‌توان در قالب «انسجام تیمی» تعریف نمود که معمولاً در شرکت‌های دارای جهت‌گیری‌های قوی و عمیق فناورانه، از اهمیت بیشتری برخوردار است. انسجام تیمی، اشاره به روابط بین اعضای تیم، به‌ویژه در بخش‌های تولید و تحقیق و توسعه، در محل کار و خارج از آن، دارد. ارتباطات مناسب بین اعضای تیم کاری، موجب می‌شود تا خلق و توسعه راه‌حل‌های خلاقانه و کیفی، افزایش یابد. در این حالت، تمامی اعضاء از یکدیگر حمایت نموده و برای بهبود محصول یا فرآیند، حسی قدرتمند برای امتحان ایده‌های جدید و بررسی کارکرد آن‌ها، ایجاد می‌گردد. بدیهی است، فضای همکاری و مشارکت تیمی، می‌تواند به پیشرفت هر یک از اعضاء و در نتیجه، افزایش نوآوری‌های شخصی و تیمی بینجامد. دانش ایجادشده از سوی تیم‌های تحقیق و توسعه، اغلب به‌عنوان دانش ضمنی توصیف می‌شود که به دلیل منحصربه‌فرد بودن، می‌تواند عاملی کلیدی در ارتقاء قابلیت‌های فناورانه و افزایش رقابت‌پذیری شرکت محسوب شود. روابط بین اعضای تیم تحقیق و توسعه، تأثیر بالقوه‌ای بر توانایی افراد در ایجاد دانش ضمنی داشته و لذا توانایی آن‌ها را در انجام کارهای خود، به‌طور مؤثر تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. تعریف اولیه انسجام تیمی، نیروی پیونددهنده اعضای گروه در کنار یکدیگر است. این تعریف، نسبتاً کلی و مبهم است. «کارن» و همکارانش، تعریف دقیق‌تری از انسجام تیمی ارائه داده‌اند که مبتنی بر یک فرآیند پویا است؛ این پویایی، موجب بازخوردی قوی در تیم کاری خواهد شد که در گرو اهداف سازنده و رفع نیازهای مؤثر اعضاء، گرایش به در کنار هم ماندن و اتحاد را تقویت می‌نماید. یک نکته کلیدی در زمینه انسجام تیم کاری و رابطه آن با نوآوری، تأثیر دوگانه تیم‌های کاری، بر خلق ایده‌های جدید و ابتکاری است. فرهنگ‌سازمانی شرکت‌های جهانی، ساعات کاری طولانی و تمرکز بر بهبود محصول و فرآیند تولید را تشویق می‌کند و انسجام کاری را به لحاظ تأثیر بالقوه آن بر عملکرد تیمی، اساسی‌تر جلوه می‌دهد که در نهایت، بر نوآوری شرکت‌ها اثر می‌گذارد. از طرف دیگر، انسجام اجتماعی در تیم کاری، شدیداً متکی بر عملکرد رفتاری است و به نظر می‌رسد که تأثیری مثبت بر نوآوری و عملکرد محصولات جدید خواهد داشت، در حالی که برخی مطالعات نشان می‌دهد که درجات بالاتر انسجام اجتماعی، حتی بر نوآوری اثر منفی داشته و به آن لطمه وارد می‌کند. این امر، به دلیل سرکوب تنش‌های حاصل از فرآیند خلاقیت در یک تیم کاری کاملاً منسجم و هماهنگ است که البته، این تأثیر منفی، تنها مرتبط با انسجام اجتماعی است و نه انسجام کاری. به عبارت دیگر، داشتن سطوحی حداقلی از انسجام کاری در گروه‌های توسعه محصول، موجب می‌شود تا تبادل ایده‌ها، با روال بهتری انجام گرفته و نوآوری افزایش یابد.   تطبیق‌پذیری تطبیق‌پذیری، به معنای تمایل شرکت در تطابق و هماهنگی جوانب مختلف راهبرد بازاریابی، برای دستیابی به بازار هدف است. باید دقت داشت که نوآوری اصلی یک شرکت، می‌تواند زمینه بازاریابی را شامل شود؛ جایی که می‌خواهیم راه‌حل‌های جدید به مشتریان ارائه دهیم. واحد تحقیق و توسعه، اغلب نمی‌داند که چه وظیفه‌ای پیش رو دارد. این جمله، بدین معنا است که در واحد تحقیق و توسعه، بایستی مشخص شود که چه چیزی باید توسعه یابد. این در حالی است که  بازاریابی خلاقانه، مبتنی بر این نکته کلیدی است که آیا می‌توانیم آنچه را که مشتری می‌خواهد، ارائه دهیم؟ جنبه مهم راهبرد بازاریابی، تطبیق‌پذیری بازاریابی و اثرات آن بر نوآوری است. تطبیق‌پذیری بازاریابی، اشاره به میزان و سطح تمایل شرکت‌ها برای ایجاد تمایز در متغیرهای راهبردی بازاریابی، در بازارهای ملی مختلف دارد. به عبارت دیگر، تطبیق‌پذیری بازاریابی، برحسب تمایل شرکت، به تطبیق فعالیت‌های بازاریابی خود با تقاضاهای بازار محلی، تعریف می‌گردد. معنای نوآوری برای یک شرکت، هر نوع عملیاتی است که با راهبرد سنتی آن، کاملاً متفاوت است؛ برای نمونه، در بازاریابی و فروش، تطبیق‌دهی محصول موجود با خواسته‌های مشتری جدید، می‌تواند نوعی عملیات نوآورانه محسوب شود. نوآوری، لزوماً به معنای خلق چیزی که تا قبل از این وجود نداشته است، نمی‌باشد. یک محصول خلاقانه که نیازهای موجود را با استفاده از راهکاری متفاوت برطرف می‌سازد نیز، نوعی نوآوری به‌حساب می‌آید. بازار هدف شرکت‌های جهانی، بسیار وسیع بوده و شامل مجموعه‌ای از بازارهای منطقه‌ای، با خصوصیات کاملاً متفاوت و همراه با رقبایی کوچک و بزرگ است. این امر، بدین معنا است که در سطح کلان، تهدیدات و فرصت‌هایی وجود دارد؛ تغییر عوامل اقتصادی و سیاسی، می‌تواند ما را مجبور سازد که راهبرد خود را تغییر دهیم که این کار، نیاز به خلاقیت و نوآوری دارد. در حالی که تأثیر تطبیق‌پذیری بر عملکرد شرکت‌ها بسیار مهم و حیاتی است، ارتباط تطبیق‌پذیری و نوآوری، آن‌چنان که باید، بررسی نشده است. البته برخی نکات از سوی صاحب‌نظران ارائه شده است که از آن میان، می‌توان به گفته «فریمن» اشاره نمود که معتقد است: «رقابت از طریق پاسخ سریع‌تر به فرصت‌های بازار، به دست می‌آید». یک نکته بسیار مهم در زمینه تطبیق‌پذیری شرکت‌های فناور دارای جهت‌گیری جهانی، تأثیر محیط‌های کلان اقتصادی و فناورانه، بر تعامل مفاهیم تطبیق‌پذیری بازاریابی و نوآوری است. تحقیقات قبلی، بر این اصل کلیدی بنیان یافته است که محیط‌های سطح کلان اقتصادی و فناوری، رابطه بین برنامه‌ریزی و عملکرد را در مشارکت‌های بین‌المللی تعدیل می‌نماید. علاوه بر این، عملکرد شرکت‌ها زمانی ارتقاء می‌یابد که بین محیط‌های سطح کلان بازار و انتخاب‌های شرکت‌ها، تناسب راهبردی وجود داشته باشد. از طرفی، واضح و مشخص است که هر چه تشابهات بین بازارها بیشتر باشد، استفاده از فعالیت‌های بازاریابی استاندارد نیز بیشتر خواهد بود. با توجه به این‌که محیط‌های توسعه‌یافته اقتصادی، نمایانگر قدرت خرید بیشتر و لذا پتانسیل بالای بازار خواهد بود، بنابراین به منظور بیشینه‌سازی پتانسیل بازار، انگیزه‌های بیشتری برای تطبیق‌دهی وجود دارد. بر این اساس، فرضیه جانبی که می‌توان برای بررسی اثرات محیط‌های کلان اقتصادی در نظر گرفت، به این صورت خواهد بود: «در شرکت‌های جهانی، مادامی که سطح توسعه اقتصادی افزایش یابد، رابطه مثبت تطبیق‌پذیری بازاریابی با نوآوری قوی‌تر می‌گردد.» تأثیر متعادل‌کننده محیط فناوری نیز شبیه به محیط اقتصادی است؛ هر چه تشابهات بین بازار داخلی و خارجی بیشتر باشد، ترکیب بازاریابی، بیشتر به سوی استانداردسازی متمایل می‌گردد. بنابراین، به‌طور مشابه می‌توان گفت: «رابطه مثبت تطبیق بازاریابی با نوآوری شرکت‌های جهانی، زمانی تشدید می‌شود که میزان رشد فناوری افزایش می‌یابد.» محصول، ارتباطات و نیروی فروش، سه مؤلفه کلیدی هستند که بر نوآوری در زمینه تطبیق‌پذیری بازاریابی اثر می‌گذارند. در حالی که در کشورهای توسعه‌یافته به لحاظ اقتصادی، تطبیق‌پذیری نیروی فروش به نفع شرکت‌های جهانی عمل می‌کند، در کشورهای توسعه‌یافته به لحاظ فناوری، بهترین راهبرد، تطبیق‌دهی محصول است.   جمع‌بندی  برای تشریح یافته‌های کیفی ذکر شده در بالا، نیاز به روی آوردن به نظریه «جهت‌گیری بازار» داریم. جهت‌گیری بازار، شامل جوانبی از فرهنگ‌سازمانی است که هدف آن، ایجاد راه‌حل‌های بهتر برای مشتریان و ارائه آن‌ها مبتنی بر مجموعه‌ای از فرآیندهای مرتبط با هوش بازاریابی است. جهت‌گیری بازار، متکی بر سه قطب عمده است: تولید هوش، توزیع هوش و پاسخگویی. در حالی که هر سه این موارد، در نهایت به اطلاعات بازار مربوط می‌شوند، دو مورد نخست، به دانش ایجادشده بر مبنای اطلاعات و مورد سوم به پاسخ دانشی جهت رفع نیازهای مشتری، مرتبط می‌گردند. تحقیقات بسیاری در این زمینه انجام گرفته است که همگی آن‌ها، بر رابطه قوی بین جهت‌گیری بازار و نوآوری از یک‌سو و جهت‌گیری بازار و دانش بازاریابی از سوی دیگر، تأکید دارند. در پایان باید بر مفاهیم عملی حاصل از نتایج تحقیق نیز تأکید نمود. دو ویژگی اصلی شرکت‌های فناور دارای ماهیت جهانی که آن‌ها را از دیگر شرکت‌های عملیاتی فعال در سطح جهانی متمایز می‌گرداند، نوپایی و نیز نداشتن منابع قابل‌توجه به‌ویژه مالی است. نوپا بودن این شرکت‌ها، موجب می‌شود تا نسبتاً بی‌تجربه بوده و از آنجا که دارای منابع مالی کافی برای توسعه فعالیت‌های خود نیستند، گسترش در مقیاس جهانی با تأخیر انجام می‌گیرد. پرسش این است که در غیاب منابع و امکانات گسترده و نیز عدم تجربه کافی در مسیر تجاری‌سازی موفق محصول (آن هم در مقیاس جهانی)، چگونه باید در مسیر موفقیت گام برداشت؟ در پاسخ به این پرسش کلیدی، باید گفت که شرکت‌های فوق، باید نوآوری را در قالب تمییز دادن خود از رقبا و ذیل استراتژی «تمایز»، دنبال نمایند. دستیابی به موقعیت‌های رقابتی ابداعانه در بازارهای بزرگ، می‌تواند موانع مرتبط با گسترش بین‌المللی را رفع نموده و فرصت بقاء و موفقیت برای شرکت‌ها مهیا سازد. شرکت‌های فناور جهانی، با اجرای مطلوب توسعه هوش بازاریابی و نیز تشویق ایجاد انسجام کاری، می‌توانند از نوآوری به نحو احسن بهره‌مند شوند. هوش بازار، می‌تواند تولید راه‌حل‌های بهتر را میسر نموده و در مقابل، انسجام کاری، از توانایی تیم تحقیق و توسعه برای استخراج بهترین خروجی مبتنی بر هوش بازار، بهره می‌برد. در مورد تطبیق‌پذیری بازاریابی نیز، یافته‌های ما بر اهمیت مفهوم تناسب راهبردی تأکید دارند، یعنی انتخاب تطبیق‌پذیری، باید مطابق با ویژگی‌های بازار هدف، به لحاظ رشد اقتصادی و سطح فناوری باشد.   مرجع: «When marketing and innovation interact: The case of born-global firms»

به نام خدا  مقدمه  امروزه نوآوری به یک ضرورت مهم و جدایی‌ناپذیر در کسب‌وکار بدل شده است. سازمانی موفق خواهد بود که بتواند ایده‌های نوآورانه خلق نموده و از آن مهم‌تر، نوآوری‌های توسعه‌یافته را در سازمان خود جاری سازد. اما این کار به همین سادگی نیست و بسیاری از سازمان‌ها، با وجود صرف وقت و هزینه بسیار، نمی‌توانند به نتایج مطلوب برسند. دلایل متعددی برای این پدیده می‌توان برشمرد. به عنوان مثال، ممکن است که مدیران ارشد، از ایده‌های نوآورانه به خوبی حمایت نکنند، یا این‌که بدنه سازمانی در مقابل نوآوری و تغییرات حاصل از آن، مقاومت ورزد. حتی ممکن است، نوآوری‌های فراوانی در یک سازمان رخ دهد، اما به دلیل عدم وجود یک فرآیند مدون و پایدار، این جرقه‌های موردی، به یک پیشرفت خیره‌کننده و بزرگ در کسب‌وکار نینجامد.  چهارچوب جامع نوآوری راهبردی، پاسخی است به این موانع و چالش‌ها که می‌تواند سازمان را در دستیابی به نوآوری پایدار و تبدیل آن به یک مزیت رقابتی کلیدی، یاری دهد. این مقاله، به تشریح نوآوری راهبردی و برخی از مهم‌ترین نکات پیرامون آن می‌پردازد. علاوه بر این، در انتهای مقاله، ابزاری برای ارزیابی سازمان از این منظر ارائه شده است که با پاسخ به پرسش‌های مطرح و محاسبه امتیازات، می‌توانید به ارزیابی سازمان خود از منظر نوآوری و این‌که تا چه حد به یک نوآور راهبردی نزدیک هستید، بپردازید.    نوآوری راهبردی چیست؟  نوآوری راهبردی را می‌توان ایجاد استراتژی‌های رشد و طبقه‌بندی جدید محصولات یا خدمات دانست که می‌تواند بازی را تغییر داده و ارزش ویژه جدیدی برای مشتری، مصرف‌کننده و شرکت‌ها ایجاد نماید. این رویکرد، موجب می‌شود تا سازمان وارد چالشی جدید برای نگاهی فراتر از حدود کسب‌وکار فعلی شده و عملاً نگرشی با فکر باز ایجاد نموده که به کشف خلاقانه احتمالات و واکنش مثبت به تغییرات مداوم محیطی، کمک می‌نماید.  برخی سازمان‌ها، ممکن است حس کنند که پیشرفت غیرمنتظره، هدف بسیار بزرگی است و به همین دلیل، بهتر است تا با رویکرد «پیشرفت ساده و تدریجی کسب‌وکار»، امور را مدیریت نمایند. تجربه نشان می‌دهد که تمرکز روی بازده‌های معمول کوتاه‌مدت، نتایج کوتاه مدتی در بر خواهد داشت و در مقابل، گروه­هایی که مشتاق به پیشرفت‌های غیرمنتظره هستند، هم «ایده‌های بزرگی» را مشخص می‌کنند و هم این ایده‌ها را به صورت مستمر، بسط و توسعه می‌دهند.  نوآوری راهبردی، رویکردی جامع است که در سطوح چندگانه عمل می‌کند؛ در ابتدا به منظور راهبرد کسب‌وکار، رویکردهای سنتی و غیرسنتی را ترکیب نموده و تلفیقی از «آینده‌نگری صنعت»، «شناخت مصرف‌کننده/ مشتری» و «هماهنگی راهبردی» را به‌عنوان پایه و اساس توسعه کسب‌وکار، در نظر می‌گیرد. در مرحله بعد، با دو رویکرد ظاهراً متناقض، به جلو حرکت می‌کند: «تمایل به توسعه» به‌عنوان یک چشم‌انداز متفکرانه که احتمالات بلندمدت را کشف می‌کند و «فعالیت‌های اجرایی عمل‌گرا» که منجر به تأثیرات تجاری قابل اندازه‌گیری و کوتاه‌مدت می‌شوند.    راهبرد سنتی در برابر نوآوری راهبردی  در رویکرد سنتی، جهت‌گیری مبتنی بر «از حال به آینده» بوده و امروز را نقطه شروع در نظر می‌گیرند. فرض بر این است که یک بازار قانونمند و قابل پیش‌بینی وجود دارد و بر همین اساس، حدود کسب‌وکار را می‌توان کاملاً مشخص نموده و برای مثال، یک طبقه‌بندی شفاف از محصولات و خدمات ایجاد نمود. در این رورکرد، نوآوری را به شکل کاملاً تدریجی و در حد اصلاح و بهبود کسب‌وکار می‌دانند و منابع کسب‌وکار، بر مبنای یک جستجوی محدود و عموماً درون‌سازمانی انجام می‌شود. به نیازهای بالقوه مشتری پرداخته نمی‌شود و بیشتر بر نیازهای آشکار و کاملاً تحلیل‌شده مشتریان تأکید می‌گردد.  در مقابل، رویکرد نوآوری راهبردی، با پایان ذهنیت گذشته شروع می‌شود؛ تأکید بر شناسایی و تشخیص فرصت‌های بلندمدت دارد و آن را می‌توان «پلی از گذشته به حال» دانست. در این حالت، سعی می‌شود تا یک رویه تهاجمی و انقلابی در کسب‌وکار شکل گیرد و همواره جستجو برای خلق زمینه‌های جدید بازی و ورود به فضاهای رقابتی جدید، انجام می‌شود. طبیعتاً نوآوری در چنین فضایی، مبتنی بر پیشرفت‌های غیرمنتظره نوآوری‌های رادیکال خواهد بود. خلاقیت در چنین فضایی، می‌تواند نقشی بسیار پررنگ داشته باشد و منبع‌یابی کسب‌وکار نیز، با الهام گرفتن از منابع غیرمتعارف انجام می‌گیرد. در خصوص مشتریان، جستجوی نیازهای پنهان آن‌ها، در اولویت بوده و حتی ممکن است، «سرمایه‌گذاری‌های جدید» کارآفرینانه جهت تغییر ساختار سازمانی فعلی، در اولویت قرار گیرد.    نوآوری موردی در برابر نوآوری راهبردی  بسیاری از سازمان‌ها بر فعالیت‌های غیرمنتظره و موردی در زمینه خلاقیت و نوآوری، تأکید دارند و فکر می‌کنند که این به معنای خلاق بودن کسب‌وکار و بهره‌مندی از مواهب آن است. این در حالی است که به دلیل عدم وجود رویکرد ساختاریافته و منظم، بهبودهای صورت گرفته با عملکردی ضعیف و بدون پشتیبان همراه خواهند بود.  نوآوری راهبردی را از این منظر می‌توان یک رویکرد سازمان­یافته و جامع دانست که توجه آن به تولید و عرضه محصول یا خدمت، فراتر از پیشرفت‌های غیرمنتظره و موردی است. نوآوری زمانی «راهبردی» محسوب می‌شود که فرآیندی تکرارپذیر داشته باشد و با قصد و تصمیم قبلی انجام گیرد. همچنین می‌بایست ارزش قابل‌توجهی برای مشتری‌ها، مصرف‌کنندگان، شرکاء و خود سازمان به همراه داشته باشد.    ابعاد نوآوری راهبردی  چهارچوب نوآوری راهبردی، هفت بعد دارد که خروجی مجموعه آن‌ها، موجب رشد و تعالی سازمان از طریق نوآوری ساختارمند و مستمر می‌شود. این ابعاد، به ترتیب عبارتند از:  1) فرآیند نوآوری مدیریت شده (ترکیب رویکردهای سنتی و غیرسنتی برای استراتژی‌های کسب‌وکار):  فرآیند نوآوری مدیریت شده را می‌توان بخش اصلی و محوری رویکرد خلاقیت محسوب نمود. با در نظر گرفتن اثرات متقابل دیدگاه سازمانی به توانمندی‌های خارج از سازمان و تلاش‌های درون‌سازمانی برای توسعه کسب‌وکار، الهام بخشی برای کشف احتمالات جدید، ممکن می‌شود. باید توجه داشت که فرآیند نوآوری مدیریت شده، توالی فعالیت‌ها از ابتدای خلق ایده تا توسعه و اجرای آن را پوشش می‌دهد و بسیار فراتر از مدیریت یک جلسه طوفان فکری ساده است. 2) هماهنگی راهبردی (ایجاد پشتیبانی):  فرآیند نوآوری، طراحی و مدیریت شده تا هماهنگی راهبردی را به وجود آورد. حمایت مشتاقانه سرمایه‌گذاران، نیازمند ساختاری در سازمان است که حول نگرش‌ها، اهداف و عملکردهای مشترک ایجاد شده باشد. هماهنگی راهبردی را می‌توان شامل جذب تیم رهبری ارشد، بخش وسیعی از بدنه سازمان و سهامداران اصلی خارجی، برای توسعه یک دیدگاه مشترک پیرامون مسیر پیش رو دانست. بسیاری از ابتکارات نوآورانه، همچون دیگر تلاش‌ها برای تغییر، شکست می‌خورند. یکی از دلایل عمده این شکست‌های پرتکرار، این است که اختراعات و نوآوری‌ها، لزوماً در سازمان توسعه نیافته‌اند و در فرآیند نوآوری، مشارکت متقابل عملیاتی میان سهامداران اصلی داخل سازمان و خارج را می‌طلبد که می‌توان آن را در قالب مفهوم هماهنگی راهبردی معنا نمود. این نوع هماهنگی، سازمان را تقویت می‌کند؛ مالکیت، اشتیاق و تعهد ایجاد می‌کند؛ تصمیمات مالی را شتاب می‌دهد و پایه‌ای قوی برای اجرای موفقیت‌آمیز نوآوری‌ها به وجود می‌آورد. لازم به ذکر است، ایجاد هماهنگی فراتر از این است که تنها مطمئن شویم که سهامداران «به لحاظ فکری در هیئت‌مدیره‌ حضور داشته و اشتیاق کافی دارند». موفقیت عملیاتی، نیازمند هماهنگی و تصمیم‌گیری سریع در مسائل دشوار و توافق بر سر اقدامات اجرایی در کوتاه‌ترین زمان ممکن است. پس لازم است تا سهامداران و سرمایه‌گذاران هم، به تناسب در این مسیر همراه باشند و از تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده، حمایت لازم را به عمل آورند.  3) آینده‌نگری و پیش‌بینی صنعت (کشف تمایلات نوظهور):  رصد آخرین تغییر و تحولات صنعت و پیش‌بینی آینده، بیانگر یک چشم‌انداز بالا به پایین است؛ بدین معنا که به دنبال شناسایی مجموعه‌ای از تغییرات، مانند تمایلات نوظهور و همگرا در صنعت، فناوری‌های جدید بیانگر مسائل مربوط به پویایی رقابت و اختلافات و چالش‌های بالقوه بوده که بر مبنای آن‌ها، بتوان سناریو‌های جایگزین را مشخص نمود.  4) بینش نسبت به مشتری/ مصرف‌کننده (کشف نیازهای پنهان):  برخلاف آینده‌نگری و پیش‌بینی صنعت، بینش نسبت به مشتری دارای یک چشم‌انداز پایین به بالا است. به عبارت دیگر، سعی خواهد شد تا درکی عمیق و مطلوب از نیازهای واضح (بالفعل و کاملاً مشهود) و غیرواضح (بالقوه، پنهان و شناخته نشده) مشتریان و کاربران ایجاد گردد. منظور از مشتری در این بعد، مجموعه مشتریان و مصرف‌کنندگان فعلی محصولات و خدمات و نیز، تمامی افرادی است که ممکن است در آینده، به یک مشتری برای آن‌ها بدل شوند.  5) فناوری‌ها و توانمندی‌های اصلی (توانمندسازی و گسترش دارایی‌های شرکت):  فناوری‌ها و قابلیت‌های محوری سازمان، مجموعه‌ای از توانایی‌های درونی، صلاحیت‌ها و دارایی‌های سازمان‌یافته است که می‌توانند در ایجاد ارزش برای مشتریان، مفید باشند. این قابلیت‌های محوری، طیف وسیعی از دارایی‌های نامشهود، از جمله فناوری‌های کلیدی، دارایی‌های فکری، ارزش برند و حتی روابط راهبردی سازمان را در بر می‌گیرد.  6) آمادگی سازمانی (توانایی اقدام کردن):  هر شرکتی در برابر ایده‌های جدید و نوآوری‌های توسعه‌یافته، واکنشی متفاوت نشان می‌دهد. این امر، به‌ویژه در هنگام اجرا و پیاده‌سازی نوآوری یا یک استراتژی جدید، مشهود است. بر این اساس، آمادگی سازمانی به معنای استقبال از اجرای ایده‌ها و راهبردهای جدید و کمک به بهبود هر چه بیشتر آن‌ها و یا ممانعت در برابر ایده‌های فوق است. زمان‌هایی هست که باید بینش ذهنی توسعه یافته و فرصت‌ها شناسایی شوند (سبک تفکر واگرا) و زمان‌هایی نیز هست که باید با قطعیت عمل نمود (سبک تفکر همگرا). مهم این است که بدانیم در هر زمان، از کدام ذهنیت استفاده کنیم. بر این اساس، ارزیابی آمادگی سازمانی، در سه بعد انجام می‌گیرد:  آمادگی فرهنگی: این موضوع، به ذهنیت و هنجارهای مربوط به ایده‌پردازی، ریسک کردن، جستجو و ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه اشاره می‌کند؛ آمادگی فرآیندی: این موضوع، به فرآیندهایی از کسب‌وکار اشاره داشته که به گروه‌های عملیاتی، برای عملکرد مؤثر و همکاری روی یک هدف و برای ایجاد فناوری، توانایی ویژه می‌بخشد؛ آمادگی ساختاری: این موضوع، به ساختارها و فناوری‌های سازمانی اشاره داشته که از ایجاد نوآوری و همچنین انعطاف‌پذیری لازم برای اختصاص به کارکنان پروژه‌های مهم، پشتیبانی می‌کند. 7) اجرای کار به صورت منظم و ساختارمند (مدیریت مسیر از الهام گرفتن تا تأثیر روی کسب‌وکار):  در نهایت، با توجه به ظرفیت شرکت در اجرای منظم و ساختارمند کارها، موفقیت حاصل شده یا در برابر آن ممانعت می‌شود.    همان‌طور که از ابعاد و جنبه‌های هفت‌گانه تشریح شده در سطور پیشین مشخص است، زمانی که یک سازمان شروع به توسعه و نهادینه نمودن ذهنیت فرهنگی پشتیبانی از نوآوری پایدار و قابل تکرار می‌کند، دیگر یک نوآوری لحظه‌ای و مبتنی بر جرقه‌های موردی رخ نمی‌دهد. در این حالت، سازمان فراتر از رویکرد نوآوری فردی و تک منظوره حرکت می‌نماید که می‌تواند به پایه و اساسی برای مزیت رقابتی بدل شود. این امر، نیاز به یک کاتالیزور الهام‌بخش برای پیشرفت‌های غیرمنتظره و در عین حال کارآفرینانه دارد. رویکرد «همه چیز ممکن است»، به مدیران، کارکنان، سهامداران و حتی شرکای شرکت، کمک می‌کند تا وارد یک چالش مداوم برای بهبود فرآیندهای کاری (نه بر مبنای اصلاحات کوچک و تدریجی، بلکه مبتنی بر تغییرات بزرگ و خیره‌کننده) شوند.  چهارچوب نوآوری راهبردی، مستلزم مجموعه‌ای از فعالیت‌های گروهی و همکاری همه‌جانبه تمامی بخش‌ها و اجزای سازمان، از مدیریت ارشد تا هر یک از اعضای تیم‌های کاری است. جلسات متعددی برای تبادل اطلاعات، اکتشاف، واسطه‌گری، نوآوری خلاقانه و بهبود فرآیندها برگزار شده که در این جلسات، گروه­ها با عملکرد متقابل، یکدیگر را تحریک می‌کنند تا نگاهی فراتر از مشاهدات فعلی داشته باشند و احتمالات آینده را کشف کنند. در کارگاه‌های برگزار شده، به صورت عمدی، دیدگاه‌های غیرمحتمل و متناقض را کنار هم می‌گذارند که می‌تواند الهام‌بخش تفکر جدیدی بوده و موضوع خلاقانه‌ای را شکل دهد. در نهایت، ذهن‌ها آماده برای نوآوری‌های جدید و جاری و ساری شدن آن‌ها در کل سازمان می‌گردد.    تفکر واگرا و همگرا  فرآیند نوآوری، به دو سبک تفکر، تقسیم می‌شود: «واگرا» و «همگرا». سبک تفکر همگرا، در قلب رویکرد نوآوری راهبردی قرار دارد. این تفکر، پایان باز، اکتشافی، کنجکاوانه و غیرسنتی داشته و قادر به ایجاد روش‌هایی برای تفکر و بینش در مورد آینده است. همین تفکر است که موجب می‌شود تا شناخت و درکی مناسب از مصرف‌کننده یا مشتری ایجاد شده، تمایلات بازار و صنعت به خوبی رصد شوند و تغییر و تحولات احتمالی در آن‌ها شناسایی شود.  در مقابل، تفکر «واگرا» را می‌توان مفهومی دانست که نشان می‌دهد چرا سازمان‌ها، اغلب در تلاش برای انجام نوآوری، با شکست روبرو می‌شوند. اعتقاد بر این است که استراتژی «آسمان آبی»، وقت‌گیر بوده و زمان رسیدن به بازار را کند می‌کند. شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند تا آن را کم‌رنگ نموده و حتی نادیده بگیرند. بی‌تابی برای موفقیت کوتاه‌مدت، موجب محدود شدن ذهنیت شرکت و تمرکز صرف بر رسیدن به پاسخ و یا دریافت نتایج، آن هم در کمترین زمان ممکن است. این بی‌تابی، موجب می‌شود تا بسیاری از شرکت‌ها برای عقب‌نشینی از مواضع قبلی و اصلاح سیاست‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده، سخت‌گیر باشند. نتیجه کاملاً بدیهی است: مجموعه‌ای از نوآوری‌های قابل پیش‌بینی به صورت افزایشی در سازمان ایجاد شده که می‌تواند به انسداد کامل فرآیند اصلاح و بهبود در سازمان منجر گردد. علاوه بر این، زمان و منابع زیادی لازم خواهد بود تا این نوآوری‌های پراکنده و موردی، مدیریت و هماهنگ شوند.  پرسش این است که آیا تفکر واگرا، به همین بدی است که توصیف شد؟ آیا نمی‌توان از این سبک تفکر، در راستای بهبود و ارتقاء عملکرد نوآوری در سازمان استفاده نمود؟ پاسخ این است که تفکر واگرا با مزایای فراوانی همراه است، مشروط بر آن‌که ملاحظاتی را در نظر بگیریم.  سازمانی که نوآوری راهبردی را سرلوحه اقدامات خود قرار می‌دهد، در شروع کار، زمان صرف نموده تا نقاط کور خود، زمینه‌های سودآور بالقوه و منابع داخلی و سازمانی در دسترس و بالقوه را شناسایی نماید. در ادامه، نوآوری‌ها و ایده‌های بزرگ حاصل از تفکر واگرا، می‌تواند در را به روی پیشرفت‌های غیرمنتظره احتمالی، باز نماید. بیشتر شرکت‌ها، در تولید ایده برای محصولات جدید، مشکلی ندارند. مهم این است که در خلال تفکر واگرا، زمینه‌های دیگر نوآوری را نیز مورد توجه قرار داده و از آن‌ها استفاده کنیم. برای مثال، راه‌های جدید کار با شرکای خارجی، ارتباط نزدیک با مصرف‌کنندگان، یا سریع‌تر نمودن عرضه به بازار، کمک می‌کند تا نوآوری‌های به ظاهر متناقض و قابل پیش‌بینی، به یک ابزار کارا برای بهبود وضعیت رقابتی سازمان، بدل شوند. حتی اگر تمرکز شما بر محصولات جدید است، باید این موضوع را در نظر بگیرید؛ چرا که عوامل جانبی و به ظاهر کم اهمیت، مستقیماً روی شکست یا موفقیت محصول جدید، اثر می‌گذارد.  در مجموع، می‌توان چنین نتیجه گرفت که از طریق فرآیندهای همگرا، می‌توان مطابق با یک رویکرد استراتژیک سنتی، فرصت‌های بالقوه را شناسایی نموده و پس از پالایش، ارزیابی و اولویت‌بندی آن‌ها، برای اجرا و پیاده‌سازی فرصت‌های منتخب، یک فرآیند تصمیم‌گیری کارا ایجاد نمود. در این بین، زمانی که عناصر فرآیند در توالی خاصی قرار می‌گیرند، تنها یک مسیر غیرقابل انعطاف و مستقیم وجود ندارد؛ بلکه مجموعه‌ای از قابلیت‌ها و منابع وجود داشته که مسیری غیرخطی و وابسته به نیازهای زمانی را شکل می‌دهند. این مسیر انعطاف‌پذیر و پر پیچ‌وخم، نیاز به یک تفکر واگرا برای تکمیل ابعاد نوآوری راهبردی در زمان واقعی دارند.    هماهنگی داخلی و خارجی  هنگام تشکیل یک تیم داخلی که ابتکاری نوآورانه را به وجود می‌آورند، ملاحظات زیادی وجود دارد. مهم‌ترین شرط این است که تیم اصلی عملیاتی، از افرادی رؤیاگرا، فعال و عوامل تغییردهنده رهبران آینده، تشکیل گردد؛ افرادی که به آن‌ها الهام می‌شود و به دیگران الهام می‌کنند و مترصد ایجاد تغییرات بزرگ هستند. دومین نکته این‌که سلسله مراتب، از مدیریت ارشد به مدیران میانی و سپس، کارمندان سطوح پایین‌تر باشد، تا ارتباط با مصرف‌کننده/ مشتری نهایی، به صورت شفاف و دقیق شکل گیرد. سومین ملاحظه، به اجزای تیم‌های موفق باز می‌گردد. یک تیم اصلی موفق، از چهار طبقه مختلف «متخصصین موضوع»، «افراد تصمیم‌گیرنده»، «اجراکنندگان» و «کسانی که نقش آن‌ها به چالش کشیدن ورودی‌ها و فرضیات تیم است»، تشکیل می‌شود. بهتر است تا تیم نوآوری سازمان، از تمامی افراد فوق به نحو مطلوب استفاده نماید.  نکته مهم دیگر، نیاز تیم به ترکیب متعادلی از تفکر و سبک حل مسئله است. پس به ذهنیت‌هایی مانند تفکر در شرایط ابهام و عدم قطعیت و همچنین ذهنیت‌های تحلیلی که در طول اجرا مورد نیاز است، بها دهید. در نهایت، تنوع در تیم کاری بسیار ضروری است. تیم باید شامل اعضایی از واحدهای شغلی متفاوت، جغرافیایی یا شرکت‌های زیرمجموعه باشد. گفتنی است، علاوه بر تیم اصلی، یک تیم توسعه‌یافته از رهبران فکری داخلی، به‌عنوان پشتیبان و تبلیغ‌کننده نیز باید شکل گیرد، تا به‌عنوان «سفیر عملکردی»، اطلاعات لازم برای مراحل اجرایی و همراه سازی بدنه سازمان با تغییرات صورت گرفته را پیگیری نمایند.  اما تمامی این‌ها، به هماهنگی‌های داخلی برای توسعه و پیاده‌سازی نوآوری اشاره دارند. در برخی موارد، ممکن است هماهنگی خارجی ضروری باشند تا با ایجاد همکاری، بینش و ایده‌های لازم، از سازمان‌های همکار به دست آید. این امر، موجب ایجاد تیم مرکزی یا توسعه‌یافته‌ای می‌شود که شامل نمایندگانی از تأمین‌کنندگان سازمان، تولیدکنندگان همکار، کارگزاران بازاریابی مانند آژانس‌های تبلیغاتی و ... است.    ذینفعان در فرآیند نوآوری راهبردی  نوآوری راهبردی را می‌توان از منظر دو بعد بسیار کلیدی «صنعت و تغییر و تحولات آن» و نیز «مشتریان محصولات و خدمات ارائه شده از سوی کسب‌وکار»، بررسی نمود. این دو جنبه، تا حدی بر شرایط و الزامات بیرونی سازمان دلالت دارند؛ اما به قدری مهم هستند که امروزه، بسیاری از کسب‌وکارهای مختلف، به‌ویژه در حوزه صنایع پیشرفته، به آن‌ها به‌عنوان عواملی که حتی ساختار درونی کسب‌وکار را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهند، می‌نگرند.  الف) صنعت:  به‌طور شگفت‌آوری، بسیاری از سازمان‌ها، آنچه درونشان اتفاق می‌افتد را به بیرون از سازمان نمی‌برند؛ آن‌ها به ندرت به فراتر از مرزهای خود نگاه می‌کنند؛ به تلاش‌های داخلی اکتفا نموده و زمان زیادی را برای بهبود محیط عملیاتی و تکامل آن صرف می‌کنند. سازمانی را تصور نمایید که مدیران مشغول مدیریت بوده و مدیران اجرایی، مشغول اجرا؛ هیچ کس مشغول «رؤیاپردازی» نیست. این موضوع مشابه نشستن در قایقی بادبانی است، بدون این‌که از شرایط آب و هوایی و خطرات پیش رو، آگاه باشیم.  یک سازمان نوآور و مبتنی بر نوآوری‌های راهبردی، صنعت را یک مؤلفه مهم در اتخاذ استراتژی‌های مرتبط با خلاقیت و بهبود کسب‌وکار می‌داند. این نگرش را همچون استفاده از یک ابزار هواشناسی برای قایق بادبانی تصور کنید که موجب می‌شود، محدودیت‌های صنعت، روند تغییر و تحولات اخیر، بازارهای نوظهور و فرصت‌های ناشی از آن‌ها و نیز، مسائل نوینی همچون سیاست‌های زیست‌محیطی و مسئولیت‌های اجتماعی، روشن گردد. این اطلاعات، کمک می‌کنند تا تصویری جامع از آینده صنعت مرتبط با کسب‌وکار، پیش روی مدیران و تصمیم‌گیران ارشد سازمان قرار گیرد. در نظر گرفتن تمایلات نوظهور، یک سازمان را قادر می‌سازد تا از تهدیداتی که ممکن است برای کسب‌وکار ایجاد شود، جلوگیری نموده و هنگام همگرایی تمایلات صنعتی، فرصت‌های بالقوه بازار را شناسایی کند. این امر، در دنیای فناوری که ذاتاً با عدم قطعیت و تغییرات فراوان روبرو است، بسیار مهم و کلیدی خواهد بود.  ب) مشتریان:  امروزه همگان بر این نکته اتفاق‌نظر دارند که درک نیازهای مشتری، یک پارامتر بسیار حیاتی در موفقیت کسب‌وکار به شمار می‌رود. بیشتر سازمان‌ها، مایلند که طبق خواسته مصرف‌کننده عمل نمایند و محصول، خدمت یا راه‌حل ایجاد شده توسط آن‌ها، مبتنی بر نیازهای مصرف‌کننده باشد. واقعیت این است که سازمان‌ها اغلب درکی از رفتارها، ادراک و نیازهای مصرف‌کنندگان ندارند و حتی در صورتی‌که شناختی نسبی ایجاد گردد، تفاوت با هنجارها و فرهنگ سازمانی، موجب می‌شود تا در پاسخگویی به آن‌ها با مشکلاتی مواجه شوند. تمامی این موارد، نشان می‌دهد که چرا مشتری و شناخت مناسب نسبت به نیازهای آشکار و پنهان وی، یکی از ابعاد هفت‌گانه نوآوری راهبردی را تشکیل می‌دهد.  اعتبارسنجی ایده‌های نوآورانه با ذهنیت مشتریان، مهم‌ترین هدف از این جنبه است که موجب می‌شود تا تمرکز بر برنامه‌ها و طرح‌هایی قرار گیرد که مشتریان می‌خواهند. این روش، «صدای مشتری» نام دارد و ابزاری است که بازاریاب‌ها و پژوهشگران صنعت، از آن برای تطبیق انتظارات آشکار مشتری با محصولات و خدمات ارائه شده، استفاده می‌کنند. اما با این روش، نمی‌توان از نیازهای پنهان مشتری‌ها مطلع شد که نقصی بسیار بزرگ برای کسب‌وکاری است که می‌خواهد پیشرفتی بزرگ را تجربه نماید. علاوه بر این، رقبا هم از صدای مشتری استفاده می‌کنند و به همین دلیل، مزیت رقابتی کوچکی به سازمان می‌بخشد.  راهکار رفع این مشکل، مشارکت مصرف‌کننده یا مشتری، در توسعه استراتژی‌های شرکت است. با درگیر کردن مشتریان (و تأمین‌کنندگان و سایر سهام‌داران خارجی) به‌عنوان شرکای حقیقی فرآیند نوآوری، فرصت بزرگی در شناخت دقیق فرصت‌های بالقوه ایجاد خواهد شد.    نوآوری پایدار؛ اساسی برای مزیت‌های رقابتی  یک سازمان، نمی‌تواند روی آینده ایمن و کاملاً قابل پیش‌بینی، حساب نماید و این کوته‌نظری است که فکر کنیم کارها (به‌ویژه در حوزه فناوری و نوآوری)، با سرعت و بدون وجود عدم قطعیت ادامه می‌یابند. پس اتخاذ یک رویکرد مبتنی بر «نوآوری‌های تصادفی» یا «الهامات لحظه‌ای»، آن‌چنان منطقی نخواهد بود. همچنین این موضوع به معنای این نیست که سالی یک‌بار و زمانی که حس می‌شود دور دیگری از نوآوری لازم است، با مشاوران خلاقیت تماس گرفته شود. هیچ یک از این رویکردها عملی یا پایدار نیستند. یک سازمان، باید با برنامه مدون و به صورت کاملاً تعمدی، فرهنگ نوآوری را ایجاد نموده و فرآیندهای نوآوری و فناوری‌های پشتیبانی را توسعه دهد. این امر، شامل توسعه زیرساخت‌های مدیریتی و علمی، پژوهش درباره بازار و مصرف‌کنندگان، فرصت‌های بالقوه و ایده‌پردازی در مورد فرصت‌های در دسترس سازمان است.  ضروری است که این تلاش‌ها به‌طور پیوسته، نظارت و بهبود یابند. برای این کار، نیاز است که ارتباط قانونمندی میان کارها، آزمایش‌ها، شکست‌ها و نتایج کار صورت گیرد. گرچه این وظیفه، دلهره‌آور به نظر می‌رسد، اما نتایج حاصل از آن، در قالب کلی چهارچوب نوآوری راهبردی پایدار، عالی خواهند بود.  سازمان‌های بسیاری می‌خواهند که «نوآورتر» باشند، اما نمی‌دانند از کجا شروع کنند. یک فکر ابتدایی، «آموزش خلاقیت» است؛ اما در این حالت، معمولاً اثرات کوتاه‌مدت خواهند بود. اندازه‌گیری بازگشت سرمایه، تقریباً غیرممکن است و غالباً ساختارهای درونی، سیاست‌ها و فرهنگ‌سازمانی، در برابر نوآوری ممانعت می‌کنند. از سوی دیگر، بیشتر سازمان‌ها، حداقل بعضی ابعاد رویکرد نوآوری راهبردی را اجرا می‌کنند، گرچه اغلب، این رویکردشان چهارچوب جامعی ندارد. بنابراین، یک سازمان چگونه می‌تواند در مسیر نوآوری راهبردی حرکت کرده و نوآوری خود را توسعه دهد؟  نقطه شروع نوآوری، فعالیت‌های ارزیابی و سنجش است. این فرآیند، چهار مرحله دارد:  تشخیص نوآوری داخلی که به سازمان‌دهی و ارزیابی ابعاد آن می‌پردازد؛ سنجش خارجی (بیرون یا درون صنعت)؛ توسعه و انطباق به معنی فعالیت‌های جدید برای سازمان‌دهی؛ نهادینه‌سازی که به معنای انجام عملیات جدید و توسعه آن‌ها است.  سنجش و تشخیص وضعیت نوآوری در سازمان، وجود صلاحیت‌ها و آمادگی برای تغییرات را مدنظر قرار می‌دهد. این روند به سه قابلیت نوآورانه مهم و کلیدی اشاره می‌کند:  فرهنگی: آیا ذهنیت و هنجارهای سازمان به افراد و گروه‎­ها اجازه می‌دهد که ایده‌پردازی کنند، ریسک‌پذیر باشند و راه‌حل‌های نوآورانه خلق کنند؟ فرآیند: آیا در سازمان، فرآیند و اقدامات کلی کسب‌وکاری وجود دارد که بتوان برای رسیدن به یک هدف مشترک، نوآوری را به وجود آورد؟ ساختاری: آیا سازمان، برای تخصیص منابع مالی و انسانی، انعطاف‌پذیر طراحی شده است؟ آیا فناوری‌ها کمکی می‌کنند؟ همکاری و ارتباط در کارهای مالی تا چه حد ساده است؟    معرفی ابزاری کاربردی برای تحلیل وضعیت نوآوری در سازمان  نوآوری راهبردی، پایان کار نیست؛ بلکه جریانی سیال از اکتشاف، آزمایش، تفکر، تصمیم‌گیری، فعالیت و نتیجه‌گیری و یادگیری با فکر باز است که طی یک چرخه، به صورت مرتب تکرار می‌شوند. درحالی‌که راه‌های زیادی برای اندازه‌گیری تأثیر ابتکارات نوآورانه راهبردی روی کسب‌وکار وجود دارد، توانایی سازمان در نوآوری موفق، کمتر محسوس است و باید به جای اندازه‌گیری مطلق، به صورت پیشرفت در طول زمان، اندازه‌گیری شود. نوآوری راهبردی می‌گوید: «از طریق انجام دادن و تجربه، یاد بگیر!»  آیا سازمان شما برای نوآوری راهبردی برپا شده است؟ ارزیابی‌های خلاصه در این باره، نمی‌توانند جایگزین روش‌های تشخیصی عمیق نوآوری شوند؛ اما می‌توانند حسی از این‌که چقدر نوآوری انجام می‌شود، ایجاد نمایند. همچنین می‌توانند فرضیات شما در رابطه با آنچه برای تغییر فرهنگ‌سازمانی لازم است را شکل داده و فرآیندها و ساختارهای پشتیبانی‌کننده را به چالش بکشند. در این بخش، به‌عنوان قسمت پایانی این نوشتار، سعی خواهد شد تا یک ابزار تشخیصی کارا برای این‌که بدانید آیا سازمان شما، به نوآوری راهبردی عمل می‌کند یا خیر، معرفی می‌گردد.  با سؤالات زیر، سازمان خود را ارزیابی کنید و به هر سؤال امتیاز بدهید (1=شدیداً مخالف، 2= مخالف، 3= موافق، 4= شدیداً موافق)  فرآیند نوآوری مدیریت شده: رویکرد سازمان من در راهبرد، توسعه محصول جدید و توسعه فرایند، فراتر از روش‌های سنتی است و رویکرد همراه با تمرکز و اکتشافی داشته که خلاقیت و تفکرات جدید را به چالش می‌کشد. هماهنگی راهبردی: رهبر تیم ما، از فرهنگ همکاری حمایت نموده و به صورت فعال تحریک می‌کند و در همین راستا، بخش‌های مختلف را برای تشخیص راه‌حل‌های نوآورانه، تشویق می‌کند. آینده‌نگری صنعت: سازمان من، فرایندی سازمان‌یافته برای نظارت و اکتشاف تمایلات نوظهور دارد و روش‌هایی دارد تا هرگونه تهدید یا فرصت را شناسایی نماید. بینش مشتری/ مصرف‌کننده: سازمان من، مستقیماً با مشتری/ مصرف‌کننده به‌عنوان جزء ادغام یافته با فرایند نوآوری، درگیر بوده و می‌تواند نیازهای آشکار و پنهان مشتری را تشخیص دهد. شایستگی­‎ها و فناوری‌های اصلی: سازمان من، به وضوح شایستگی‌های اصلی خود را می‌شناسد و دقیقاً اهداف راهبردی بلندمدت، کوتاه‌مدت و میان‌مدت خود را در سرمایه‌گذاری و راهبردهای فناوری روی تحقیق و توسعه، تشخیص می‌دهد. سازمان من، راه‌های تازه‌ای را برای توسعه فراتر از شایستگی‌های موجود، کشف می‌کند. آمادگی فرهنگی: سازمان من، یک ذهنیت نوآور، متمایل به همکاری، غیر وابسته به امور اداری با سبک تصمیم‌گیرانه، مایل به پذیرفتن تغییرات، و شدیداً متمایل به فعالیت را از خود نشان می‌دهد. آمادگی ساختاری و فرایند: سازمان من، فرایندهای عملیاتی و ساختارهای عملکردی مناسب، تخصیص منابع انسانی و مالی کافی و پشتیبانی مدیریت برای ابتکارات نوآور با اولویت بالا را دارد (یا نشان می‌دهد که ذهنیتی متمایل به توسعه دارد). اجرای کار با نظم و ترتیب: سازمان من، همواره توانایی اندازه‌گیری تأثیر رویکرد منظم روی اجرای تفکر راهبردی را دارد. معیارها و اهداف نوآوری: سازمان من، اهداف مبتنی بر نوآوری را بیان و اندازه‌گیری می‌کند (به‌عنوان مثال: «با گذشت Y سال، باید از محصولات/ خدمات تولیدی، X% بازگشت سرمایه داشته باشیم.» ظرفیت برای نوآوری پایدار: سازمان من، زمان خود را برای یادگیری نوآوری صرف نموده و عمداً فرهنگ نوآوری را به وجود می‌آورد.  کل امتیاز در بهترین حالت، برابر با 40 خواهد بود. بر این اساس سازمان شما در یکی از گروه‌های زیر قرار خواهد گرفت:  الف) نوآور راهبردی (40-35): سازمان شما، عناصر اصلی نوآوری راهبردی را درک می‌کند و برای باقی ماندن به‌عنوان یک نوآور پیشرو، موقعیت خوبی در اختیار دارد. نوآوری راهبردی در فرهنگ‌سازمانی شما نهادینه شده است و می‌توانید از رشد و توسعه ناشی از نوآوری در کسب‌وکار خود، تا حد زیادی اطمینان داشته باشید. اقدام بعدی چیست؟ اطمینان حاصل کنید که سازمانتان به جستجوی فرصت‌های فراتر می‌پردازد؛ استانداردهای صنعت را پشت سر می‌گذارد و فرآیندهای خود را برای نوآوری پایدار، بهبود می‌دهد.  ب) نوآور الهام گرفته (34-29): سازمان شما تعدادی نوآوری پایدار را نشان می‌دهد؛ اما ضعف‌هایی هم دارد. فرصت‌های شما ممکن است از دست رفته باشند؛ اما می‌توانید روی نوآوری‌های رو به افزایش متمرکز شوید. اقدام بعدی چیست؟ تمرکز روی زمینه‌های ضعف و شروع به تعریف یک فرآیند برای نوآوری پایدار. اگر می‌خواهید بدانید به اندازه کافی به دنبال ایده‌هایتان هستید یا خیر، نسبت «ایده‌های بزرگ» به «ایده‌های کوچک» را ارزیابی کنید.  پ) نوآور مشتاق (28-24): جرقه‌هایی از نوآوری وجود دارد، گرچه نتایج شما ممکن است به جای نوآوری‌های تغییر بازی، به سمت بهبود بیشتر باشد. ممکن است رویکرد شما تک منظور و بدون ساختار باشد. اقدام بعدی چیست؟ دیدگاهی سازمان‌یافته در مورد عوامل راهبردی اصلی و عوامل مشتری/ مصرف‌کننده محور که برای نوآوری راهبردی و جستجوی فرصت‌های با نتیجه کوچک ضروری هستند، در نظر بگیرید. یک بازه زمانی برای یادگیری خود در نظر بگیرید و شروع به تعریف یک فرآیند برای نوآوری پایدار کنید. ارزیابی نسبت ایده‌های بزرگ به ایده‌های کوچک، برای این است که ببینید به اندازه کافی به دنبال آن هستید یا خیر.  ت) نوآور به چالش کشیده شده (کمتر از 23): ممکن است، شما برای نوآوری اهمیت قائل باشید، اما فرهنگ، ساختار و فرآیند سازمان شما، از نوآوری راهبردی پشتیبانی نمی‌کند. در این حالت، نوآوری بدون ساختار است و ممکن است نتایج شما، الهام‌بخش نباشند. اقدام بعدی چیست؟ منابع را به ابتکارات نوآورانه تمرکز یافته و کوچک‌مقیاس با تولید قابل اندازه‌گیری اختصاص دهید. زمان را به یادگیری اختصاص داده و شروع به تعریف یک فرآیند برای نوآوری پایدار نمایید.   مرجع: «A Framework for Strategic Innovation» 

به نام خدا ۱- مخاطبان برنامه چه کسانی هستند؟ همه افراد خلاق و نوآور مانند جامعه دانشگاهیان (اساتید و دانشجویان)، شرکت‌های فناور، افراد مستقل، فعالان حوزه کسب و کارهای نو، شرکت‌های صنعتی، سرمایه‌گذاران، صندوق‌ها و vc ها ۲- طرح‌ها در چه زمینه‌هایی در برنامه پذیرفته می‌شود؟ به جز در بخش تجهیزات، در همه زمینه‌ها در این برنامه طرح پذیرفته می شود. طرح‌های حوزه تجهیزات نیز در واحد تجهیزات ستاد نانو برررسی می‌شود. در حوزه نانومواد نیز تنها در صورتی که ماده‌ای برای کاربرد مشخصی سنتز و مورد استفاده قرار گرفته باشد امکان ورود به برنامه را دارد. ۳- نحوه ثبت نام در برنامه چگونه است؟ مراجعه به قسمت ثبت طرح در وبسایت برنامه، دریافت نام کاربری و کلمه عبور (برای افرادی که پیشتر نام کاربری و کلمه عبور از ستاد نانو دریافت نکرده‌اند)، ورود به کارتابل اعضاء، قسمت ثبت طرح، تکمیل اطلاعات، ارسال نهایی طرح ۴- شرط اولیه ورود به برنامه چیست؟ ساخت نمونه اولیه ۵- آیا برای ورود به برنامه نیاز به محصول آماده است؟ در موارد خاص می‌تواند نمونه ساخته شده حتی یک نمونه بهینه نیز نباشد، اما تنها در صورتی طرحی با چنین شرایطی در برنامه پذیرفته می‌شود که منطبق با نیاز کشور باشد و از سطح نوآوری بالایی برخوردار باشد. ۶- ملاک‌های ارزیابی طرح‌ها در برنامه چیست؟ همه طرح‌ها از چهار بعد فنی، نانویی، نوآوری و تجاری بررسی می‌شوند. ۷- نتایج ارزیابی چگونه اعلام می‌شود؟ نتایج ارزیابی‌ها از طریق سامانه پرتال به اطلاع ثبت نام کنندگان می‌رسد. ۸- چه مدت طول می‌کشد تا نتایج ارزیابی اعلام شود؟ مدت زمان بررسی هر طرح با طرح دیگر متفاوت است و حداکثر دو ماه طول می‌کشد.  ۹- مراحل پذیرش طرح در برنامه چگونه است؟ هر طرح پس از ثبت نهایی و ارسال برای دبیرخانه، توسط دبیرخانه بررسی ساختاری می‌شود. در صورت تکمیل بودن اطلاعات برای داور مربوطه ارسال می‌شود. داور بر اساس مستندات و بررسی‌هایی که انجام می‌دهد (با استفاده از منابع مختلف مانند وبسایت‌ها، مقالات، پتنت‌ها و در صورت نیاز تماس تلفنی با متقاضی) نتایج را به واحد طرح‌های نوآورانه اعلام می‌کند و سپس از طریق پرتال به متقاضی اطلاع داده می‌شود.  ۱۰- جلسه ارائه حضوری چیست؟ چنانچه طرحی پس از ارزیابی‌های اولیه نظر مثبت واحد طرح‌های نوآورانه را جلب کند، به جلسه مصاحبه حضوری دعوت می‌شود. ۱۱- چه کسانی در جلسه ارائه حضوری هستند؟ داورانی از حوزه‌های مختلف فنی، اقتصادی و تجاری و همچنین مسئولین برنامه. ۱۲- آیا پذیرش پس از جلسه ارائه حضوری به معنای پذیرش نهایی طرح است؟ پذیرش نهایی در این برنامه بی‌معنی است و پذیرش پس از جلسه مصاحبه حضوری به معنای آغاز همکاری است. طبیعی است در صورتی‌که همکاری به شکل مطلوبی نباشد و یا بررسی‌های بیشتر جنبه‌هایی از طرح را مشخص نماید که در چارچوب حمایتی این برنامه قرار نگیرد، طرح از برنامه خارج می‌شود. ۱۳- آیا لازم هست که حتما در قالب شرکت در برنامه وارد شد؟ خیر، فناوران مستقل نیز می‌توانند در این برنامه حضور داشته باشند. علاقه‌ آنها به پیشرفت و توسعه کارشان از اهمیت بالایی برخوردار است. ۱۴- حضور در برنامه بصورت تیم بهتر است یا منفرد؟ قطعا حضور در برنامه بصورت تیم هم بهتر است و هم امتیاز بیشتری دارد. ۱۵- مالکیت فکری طرح پذیرفته شده در برنامه چگونه است؟ مالکیت فکری تمامی طرح‌ها در بدو ورود در برنامه باید مشخص شود. این برنامه هیچ ادعایی در رابطه با مالکیت فکری طرح‌های پذیرفته شده ندارد و حتی بصورت کامل از ثبت پتنت خارجی آن طرح با نام متقاضی حمایت مادی و معنوی می‌نماید. ۱۶- در صورت انتخاب شدن در این برنامه، نانومچ چگونه از طرح حمایت می‌کند؟ مهمترین کاری که برنامه انجام می‌دهد همراهی در توسعه طرح با کمک چهار بسته حمایتی تعریف شده در برنامه (خدمات، تسهیلات، آموزش و مشاوره) در کنار منتورشیپ مختص طرح‌های پذیرفته شده در برنامه است. ۱۷- دوره‌های آموزشی برنامه چگونه است؟ دوره‌ها بصورت یک یا چند روزه و با موضوعات مختلف برای طرح‌های پذیرفته شده برگزار می‌شود. عمده دوره‌ها بصورت کارگاه مانند و برای آمادگی حضور در مقابل سرمایه‌گذار، آغاز و یا توسعه کسب و کار و حفظ و صیانت از آن طراحی شده است. ۱۸- از چه طریقی می‌توان با برنامه ارتباط برقرار کرد؟ از طریق ایمیل برنامه و یا تماس با دبیرخانه. ۱۹- چه زمان می‌توان طرح را در برنامه ثبت کرد؟ در زمان‌هایی که فراخوان دریافت طرح اعلام شده است. ۲۰- آیا همه طرح‌های پذیرفته شده در جشنواره نانو نمایش داده می‌شوند؟ خیر، ممکن است طرح‌هایی در این برنامه پذیرفته شوند اما آمادگی لازم تا نمایشگاه نانو را بدست‌ نیاورند. در این صورت طرح‌ها مسیر توسعه را در برنامه طی خواهند کرد و در فرصت‌های بعدی نمایش داده خواهند شد.

به نام خدا نانومچ با هدف افزایش نرخ موفقیت و کاهش زمان تجاری‌سازی طرح‌های دریافتی و با توجه به ظرفیت‌های موجود در ستاد توسعه فناوری نانو و شرکت‌ها و مشاوران همکار، چهار بسته حمایتی تعریف نموده است:   بسته تسهیلات              بسته خدمات بـسته مـشاوره             بسته آمـوزش   در این برنامه هریک از فناوران متناسب با نیاز خود می‌توانند از بسته‌های معرفی شده بهر‌ه‌مند شوند. این نیاز توسط نانومچ با توجه به شناختی که از سطح هر فناوری و روند پیشرفت آن وجود دارد و برحسب زمان و شرایط جاری تشخیص داده می‌شود و خدمت مورد نظر در اختیار فناور قرار می‌گیرد. علاوه بر آن در شرایطی که از سوی فناور بر حسب نیاز خدمتی پیشنهاد شود، پس از بررسی سطح نیاز فناوری به آن خدمت در نانومچ و تایید آن، فناور می‌تواند از خدمت پیشنهادی بهره‌مند شود.