خدمات فناوری تکچی

به نام خدا داشتن هدف درست و مشخص اولین گام موفقیت یک کسب‌وکار است. شاید عجیب به‌نظر برسد ولی علت شکست برخی کسب‌وکارها را باید در حوزه اهداف و استراتژی‌های آن‌ها جست‌وجو کرد. به‌طوری‌که نیمی از موفقیت یک کسب‌وکار را می‌توان مدیون مطالعه، ارزیابی، انتخاب، اصلاح، توسعه، تغییر، انتشار و تطبیق اهداف و استراتژی‌های سازمان دانست. بلوغ فرایند کامل سازمان در بعد اهداف و استراتژی منوط به طراحی درست، مستند سازی مناسب، اجرای صحیح و توسعه و بهبود مداوم این فرایند ها و فعالیت ها در سازمان می باشد. ارزیابی‌های انجام‌شده از سوی شرکت تِکچی در بیش از ۳۰۰ شرکت ایرانی نشان می‌دهد که توجه به اهداف و استراتژی‌های سازمان در بین شرکت‌های ایرانی بسیار ضعیف است؛ به‌طوری‌که متوسط امتیاز بعد اهداف و استراتژی‌های ۱۰۰ سازمان برتر این ارزیابی ۳۸ درصد و بیشترین نمره کسب‌شده ۴۴٫۷ درصد بوده است. (دلایل شکست شرکت‌ها در ایران، ۱۳۹۶، شرکت تِکچی). کلان فرایند اهداف و استراتژی‌های سازمان شامل سه دسته‌فرآیند (بُعد) «تعریفکردن مفهوم‌های کسب‌وکار و چشم‌انداز بلندمدت» و «توسعه‌ی راهبرد کسب‌وکار» و «اجرا و پایش برنامه‌های راهبردی» است که هر یک از این دسته فرایند ها خود شامل تعدادی گروه‌فرآیند یا فرآیند اصلی، فرآیند (فرعی) و فعالیت است؛ به‌طوری‌که در مجموع تعداد ۶۸ فعالیت در ۲۰ فرآیند را در برمی‌گیرد. بحبوحه‌ی آشوب‌های محیط کسب‌وکار کنونی، سبب می‌شود که بسیاری از شرکت‌ها دید کوتاه‌مدت پیدا کنند و از آن‌چه برای ماندگاری شرکت در میان‌مدت و بلندمدت لازم است غافل شوند. داشتن دید بلندمدت و آگاهی از شرایط اقتصادی، اجتماعی، فناوری و ... احتمال ماندگاری شرکت را افزایش می‌دهد. ارزیابی فرآیندهای مدیریت راهبردی به شرکت شما کمک می‌کند که بلوغ فرآیندهای برنامه‌ریزی کلان خود و هم‌چنین برنامه‌های عملیاتی متناظر آن‌ها را بسنجید. این ارزیابی فراتر از یک سنجش ساده است؛ و خروجی آن به شما کمک می‌کند دریابید برای بهره‌مندی از یک دید بلندمدت نظام‌مند، بایستی چگونه عمل کنید و چه مجموعه فعالیت‌هایی را سامان دهید. ر ارزیابی فرآیندهای مدیریت راهبردی، فرآیندهای شناخت محیط کسب‌وکار دور، که شرکت‌ها معمولاً گزیری از آن ندارند، مورد بررسی قرار می‌گیرند. هم‌چنین درباره‌ی چگونگی پایش محیط درونی شرکت، فرهنگ سازمانی و مؤلفه‌های مالی و غیره ارزیابی صورت می‌گیرد. فرآیندهای تعریف فلسفه‌ی بنیادی و علت وجودی شرکت و حوزه‌ی فعالیت آن بررسی می‌شود، تا بتوان درباره‌ی نظام‌مند بودن تعریف مأموریت شرکت قضاوت کرد. هم‌چنین نظام‌مند بودن چگونگی تعیین چشم‌انداز و کیفیت هدف‌گذاری آن بررسی می‌شود. در ادامه، فرآیندهای بررسی استراتژی‌های مختلف و انتخاب آن‌ها و تعیین اهداف راهبردی شرکت بررسی می‌شوند. سپس چگونگی شکستن این اهداف و برنامه‌ی کلی به اهداف و برنامه‌های کارکردی و واحدی ارزیابی می‌شود. در پایان این ارزیابی شما تصویر کامل، دقیق و درستی از فرآیندهای سازمان خود در بُعد اهداف و استراتژی خواهید داشت که راهنمای مناسبی برای بهبود نقاط ضعف و همچنین استفاده از نقاط قوت فرآیندی خود در این بعد خواهد بود

به نام خدا فناوری جزو دارایی‌های نامشهود سازمان است که در برخی از سازمان‌ها بخصوص شرکت‌های فناور محور و دانش‌بنیان درصد قابل توجه‌ ای از ارزش شرکت را تشکیل می‌دهد. ارزشیابی این دارایی به‌سادگی دارایی‌های مشهود سازمان نیست و برای کشف قیمت فناوری‌ها نیازمند استفاده از روش‌های مناسب هستیم. تعیین قیمت فناوری های سازمان علاوه بر اینکه باعث افزایش سرمایه‌گذاری بخش خارجی و انتقال فناوری در کشورهای درحال‌توسعه و توسعه‌یافته می‌شود.، ارزش شرکت را در نزد سرمایه گذاران، مراکز اعتبار دهنده، بانک ها و صندوق ها نیز ارتقا داده و اخذ سرمایه یا تسهیلات از این مراکز را تسهیل می نماید. علاوه بر آن باعث افزایش اعتبار علمی و فنی شرکت در نزد مراکز حمایت کننده از فعالیت های دانش بنیان می گردد. تکچی برای کشف قیمت فناوری های سازمان از روش های مختلف و معتبر استفاده می کند و در نهایت با توجه به نوع فناوری و وضعیت سازمان یکی از این روشها را توصیه می نماید.

به نام خدا در ارزیابی دسته‌فرآیندهای بازاریابی، ابتدا نظام‌مند بودن فعالیت‌های مطالعه‌ی بازار (از جمله مطالعه‌ی دقیق مشتریان و بخش‌بندی‌های آن‌ها، شرکت‌ها و محصولات رقیب، روندهای مختلف صنعت و بازار) بررسی می‌شود. این فرآیند سبب می‌شود که فرصت‌های مختلف موجود در بازار شناسایی شود. فرآیند بعدی که ارزیابی می‌شود، چگونگی ارزش‌یابی و انتخاب بخش‌هایی از مشتریان است که هدف محصول توسعه‌داده‌شده شرکت هستند. سپس فرآیندهای تعریف بسته‌ی پیشنهادی برای این مشتریان هدف، حول رفع نیاز اصلی، قیمت‌گذاری، مدیریت برند، مدیریت کانال‌های اطلاع‌رسانی و فروش به مشتریان و برنامه‌ریزی کلان برای ارتباطات بازاریابی و برنامه‌های ترفیعی (promotional) مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در ارزیابی دسته‌فرآیندهای مدیریت فروش، ابتدا موارد کلان مانند سازوکارهای استخراج پیش‌بینی فروش، راهبردهای رابطه با شرکا و متحدان فروش و چگونگی تعیین سنجه‌های عملکری برای مدیریت فروش بررسی می‌شود. در فرآیندهای عملیاتی فروش نیز، نظام‌مند بودن روش‌های مدیریت سرنخ‌ها و مشتریان بالقوه، پاسخ‌دهی به استعلام‌های قیمتی (request for quotation) و شرکت در پروژه‌ها (request for proposal) و فروش و تحویل کالا و هم‌چنین مدیریت نمایندگان فروش مورد بررسی قرار می‌گیرد. ارزیابی و ارزیابی فرآیندهای بازاریابی و فروش به شرکت شما کمک می‌کند که محصولات‌تان را به مرتبط‌ترین مشتریان و به‌همراه بیش‌ترین محصولات جانبی و خدمات اضافه به بالاترین مبلغ ممکن و از کم‌هزینه‌ترین کانال بفروشید و در عین حال بیش‌ترین رضایت مشتریان را کسب کنید و با یک نتیجه‌ی برنده-برنده، ماندگاری و موفقیت شرکت خود را تضمین کنید.        

به نام خدا بهره‌گیری از فناوری اطلاعات در نخستین سطح مدیریت اطلاعات (فایل‌ها) را آسان‌تر و کاراتر می‌کند. در گام‌های بعدی، ارتباطات و فرآیندهای کاری و ثبت دانش صریح را کاراتر می‌کند. در سطح‌های بلوغ بعدی هم‌افزایی تحلیل داده‌های کلان و بینش انسانی برای دستیابی به هوشمندی تجاری سبب اثربخش‌تر شدن فعالیت سازمان می‌شود. همه‌ی این‌ها نیازمند ترکیب مهندسی‌شده، نظام‌مند و هدف‌مند منابع مختلف فناوری اطلاعات است و این مهم تنها با پذیرش فناوری اطلاعات در هسته‌ای‌ترین بخش‌های کسب‌وکار مهم است و دیگر نبایست به فناوری اطلاعات تنها به دید مجموعه‌ای از شبکه‌های رایانه‌ای نگریست. در چنین حالتی، خود فناوری اطلاعات سبب ایجاد ارزش‌افزوده در فعالیت‌های سازمان می‌شود. از سوی دیگر، ارتقای نقش فناوری اطلاعات تا این سطح، نقش امنیت اطلاعات را برجسته‌تر می‌کند. زیرا ریسک از دست دادن اطلاعات، می‌تواند انواع مزیت‌های رقابتی شرکت را از آن بگیرد. با ارزیابی فرآیندهای مدیریت فناوری اطلاعات در شرکت، می‌توانید نگاهی جامعی درباره‌ی شرایط کنونی و ایده‌آل سازوکارهای معماری فناوری اطلاعات در شرکت خود، مدیریت سبد فناوری اطلاعات و هم‌افزایی افقی و عمودی آن‌ها، یافتن راه‌حل برای نیازهای کنونی و آتی سطوح مختلف شرکت به فناوری‌های مختلف اطلاعات، سطوح خدمات فناوری و نگه‌داشت و پشتیبانی فناوری اطلاعات در شرکت به‌دست آورید.

به نام خدا گفته مشهوری است که می گوید Networking on Notworking به این معنی که در کسبو کار امروزی شبکه روابط بیرونی به اندازه ای اهمیت پیدا کرده است که بدون آن حیات کسب و کار به خطر می افتد. داشتن شبکه روابط بیرونی مناسب و هماهنگ علاوه بر کار کرد اصلی خود در تسهیل کسب و کار و رشد عملیات شرکت باعث بهبود تصویر و برند شرکت نیز می شود. وقتی از روابط بیرونی شرکت صحبت می کنیم ، طیف وسیعی از روابط را شامل می شود که از روابط با مشتریان تا روابط عمومی ورسانه ها را در بر می گیرد که همگی این روابط باید در یک نقشه حساب شده و با استفاده از کانال های مناسب و محتوای طراحی شده بطور منسجم و با هماهنگی کامل با یکدیگر ایفای نقش نمایند تا بتوانند اثر بخشی لازم را داشته باشند. و این وظیفه مهم در هر شرکت بعهده فرایند های مدیریت روابط بیرونی می باشد. فرایند های مدیریت روابط بیرونی فرایند های روابط با وام دهندگان، تحلیلگران بورس،سهامداران،دولت و نهاد های دولتی،، نهاد های نیمه دولتی، گروه های تجاری و صنعتی، لابیست ها، برنامه های حقوقی پیشگیرانه، مشاوران، جامعه، رسانه ها را در بر می گیرد. خروجی این ارزیابی نشان دهنده توانمندی فرایندی شرکت در برقراری ارتباطات موثر با محیط بیرون از شرکت می باشد.

به نام خدا هیچ کسب و کاری بدون ریسک نیست. ریسک های کسب و کار از لحظه تصمیم گیری برای شزوع کسب و کار همراه صاحبان و مدیران شرکت میشوند و در کل دوران حیات شرکت این همراهی ادامه دارد. شرکت ها درمراحل مختلف چرخه عمر خود ریسک های متفاوتی را تجربه می کنند. در آغاز این ریسک ها ساده و قابل پیش بینی اند و هرچه شرکت بالغتر می شود بر تعداد و پیجیدگی ریسک ها افزوده می شود. همگام با این تغییرات، فرایند های مدیریت ریسک سازمان نیز یک مسیر ساده به پیچیده را در طول عمر شرکت طی می کنند . و با رشد شرکت ، اهمیت و نقش ریسک ها بیشتر شده و توجه بیشتری را از شرکت طلب می کنند. ارزیابی های شرکت تکچی بیانگر این است که توجه و پرداختن به مدیریت ریسک در شرکت های ایرانی وضعیت مناسبی ندارد، بطوریکه متوسط امتیاز مدیریت ریسک 29 درصد و بیشترین امتیاز شرکتی 49 درصد بوده است. فرایند های مدیریت ریسک وظیفه پیش بینی، کنترل، و به حد اقل رسانیدن آسیب ناشی از ریسک ها را در شرکت بعهده دارد. در این ارزیابی گروه فرایند های مدیریت برگشت پذیری کسب و کار، مدیریت آسیب های زیست محیطی، مدیریت انطباق، و مدیریت ریسک شرکتی شامل 19 فرایند اصلی مورد ارزیابی قرار می گیرد. و فرایند های قوی و ضعیف شرکت شناسایی می شود.

به نام خدا      ارزیابی توانایی بنگاههای کوچک برای برقراری ارتباط آینده دار با خریداران خارجی اصطلاحا ارزیابی آمادگی برای صادرات (ERA) نامیده می شود. شاخص هایی که تحت عنوان شرایط اولیه یک شرکت برای "آماده صادرات شدن" در مورد شرکت مورد بررسی گرفته میشود شامل تعهد مدیریتی، منابع مالی، دانش فنی، ظرفیت تهیه و تولید محصولات و خدمات، مهارت تجارت جهانی و دانش بازاریابی بین المللی می باشد. همچنین در زمینه آمادگی محصول نیز شاخص های پتانسیل بازار، قابلیت سازگاری محصول، ساختار هزینه، محصول رقیب، پیچیدگی محصول و حق فروش در بازار هدف مورد ارزیابی قرارمی گیرد. شرکت تکچی با الهام از مدل های بین المللی موجود و تجربه خود در ارزیابی بیش از 300 شرکت ایرانی مدل بومی ارزیابی آمادگی برای صادرات مناسب ایران را توسعه داده و بر مبنای آن این این خدمت را به شرکت هایی که قصد ورود به بازار های جهانی را دارند ارایه می دهد. نتیجه این ارزیابی نشان می دهد که چه اقدامات اصلاحی در شرکت برای ورود به بازار های صادراتی بین المللی باید صورت گیرد.

به نام خدا سلامت سازمانی (OHI) بر اساس مدل کیفی عبارت است از سازگاری و ارتقاء توانایی یک سازمان برای حصول بقاء در تمام سطوح ساختاری سازمان؛ سلامت سازمانی مفهوم تقریباً جدیدی است که شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به‌طور مؤثر و رشد و بهبود سازمان خواهد بود؛ به‌عبارت‌دیگر سلامت سازمانی بیانگر توانایی شرکت برای پاسخگویی به چالش‌های محیط کسب‌وکار در آینده است. سازمان‌ها برای دستیابی به سرآمدی پایدار باید سالم باشند؛ این امر به این معناست که آن‌ها باید فعالانه عملکرد و سلامتِ سازمان خود را مدیریت کنند. ارتباط بین سرآمد و عملکرد چه در سطح بنگاه و چه در سطح واحدهای وظیفه‌ای در شرکت مکنزی بررسی‌شده است. این شرکت طی ده سال گذشته با بررسی ۱۲۰۰ شرکت و همچنین ۱٫۵ میلیون نفر کارکنان این شرکت‌ها به این نتیجه رسیده است که سلامت سازمانی تا سه برابر باعث افزایش بازدهی کل سهام (TRS) می‌گردد. شاخص سلامت سازمانی (OHI) از سه بعد اصلی و نُه شاخص شامل جهت‌دهی، رهبری، فرهنگ و جوسازمانی، پاسخ‌گویی، هماهنگی و کنترل، ظرفیت، انگیزش، سازگاری با محیط بیرونی و درنهایت نوآوری و یادگیریتشکیل شده است. در این ارزیابی سطح سلامت سازمانی یک شرکت با مدل استاندارد مورد بررسی قرار می گیرد. نتیجه این ارزیابی به مدیران شرکت کمک می کند نقاط آسیب پذیر سازمان در برابر تحولات محیطی را شناسایی نموده و با رفع انها ریسک شرکت را کاهش دهند.

به نام خدا غیر از دسته فرایند های تخصصی شرکت که در فصول قبل به آن پرداختیم دسته فرایند دیگری در شرکت وجود دارد که در حفیقت نخ تسیح فرایند های دیگر است و به نوعی عملیات پشتیبانی از فرایند های دیگر را بعهده دارد. این فرایند را تحت عنوان فرایند توانمندی های کسبو کار می شناسیم. این فرایند ها فراهم آورنده شرایط لازم برای تسهیل انجام دیگر فرایند های اصلی و همچنین افزایش اثر بخشی آنها می شوند. این دسته فرایند خود از فرایند های اصلی دیگری تشکیل شده است که شامل فرایندهای مدیریت عملکرد فرایندها، بهبود فرایند ها، مدیریت سبد برنامه ها و پروژه ها، مدیریت برنامه ها، مدیریت پروژه ها، برقراری نیازمندی های کیفیت، ارزشیابی عملکرد، مدیریت عدم انطباق، پیاده سازی و نگهداری سیستم مدیریت کیفیت، شناسایی گروه های اثر پذیر، طراحی و پیاده سازی تغییرات، نگهداشت بهبود، مدیریت دانش ، مدیریت الگوبرداری، مدیریت سلامت و ایمنی زیست محیطی، مدیریت EHS و فعالیت های ذیل آن می باشد. در این ارزیابی بلوغ فرایند شرکت در ایجاد و توسعه این فرایند ها مورد بررسی قرار می گیرد.

به نام خدا   در اقتصاد جهانی به‌هم‌پیوسته‌ی کنونی، فشار رقابت در بسیاری بازارها، شرکت‌ها را هرچه بیش‌تر به سمت افزایش بهره‌وری می‌راند. بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها یکی از طبیعی‌ترین رویکردهای افزایش بهره‌وری است. گرچه بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها خود در پی نیاز به افزایش بهره‌وری انجام می‌شود؛ اما شرکت‌های بزرگ به‌آسانی می‌توانند بسیار نابهره‌ورتر از شرکت‌های کوچک شوند. با توجه به حجم عظیم سرمایه‌های اولیه و در گردش این شرکت‌ها، اثر مطلق این کاهش بهره‌وری، چه به لحاظ مالی و چه به لحاظ غیرمالی بسیار زیاد خواهد بود. در پارادایم (الگوواره) جاری شرکت‌داری، شرکت‌ها چاره‌ای جز رشد ندارند؛ در غیر این صورت زود یا دیر نابود خواهند شد. افزون بر جنبه‌های مالی، پیامدهای بالقوه‌ی بومی، کشوری و بین‌المللی زیست‌محیطی، اجتماعی و سیاسی فعالیت شرکت‌های متوسط و بزرگ می‌توان بسیار بزرگ باشد. دستیابی شرکت‌های متوسط و بزرگ به بهره‌وری مناسب، علاوه بر داشتن طرح‌های توسعه‌ای و کارآفرینانه‌ی خوب، نیاز به کنترل دقیق عملیات مختلف این شرکت‌ها نیز دارد. زیرا، در غیر این صورت زیان احتمالی می‌تواند بسیار بزرگ‌تر از سود احتمالی شود. آن‌چه این کار را انجام می‌دهد، فرآیندهای سازمان است. فلسفه‌ی تشکیل یک سازمان انجام‌دادن کاری است که یک نفر به تنهایی نمی‌تواند انجام دهد. هنگامی‌که بیش از یک فرد، در اجرای کار و فرآیندی دخیل باشند، به‌طور طبیعی هر یک وظیفه‌ی مربوط به خود به یک روش انجام می‌دهد و چه‌بسا می‌کوشد که وظیفه‌ی خود را به بهترین نحو و کاراترین روش انجام شود. اما این روش انجام کار ممکن است سبب شود که فرد دیگر درگیر در فرآیند، نتواند کار خود را به بهترین نحو انجام دهد. لازم به تأکید است که چون هدف، انجام کار به روش یکسان و مستقل از سلایق فردی است و این مهم جز از طریق مستند و مکتوب کردن ممکن نمی‌شود، در فضای ادبیات سازمانی، فرآیندهایی که مستند نباشند را نمی‌توان به رسمیت شناخت. هم‌چنین این ابهام وجود دارد که بهترین نحو انجام کار و تفسیر کارایی چیست؟ اگر «کارایی» را صرف‌کردن کم‌ترین هزینه برای به‌دست‌آوردن بیش‌ترین فایده بدانیم، حداقل دو ابهام پیش می‌آید: صرف‌کردن کم‌ترین هزینه در افق دید کوتاه‌مدت یا بلندمدت؟ و این‌که بیش‌ترین فایده، همیشه مالی نیست و یا این‌که اکثراً به دشواری می‌توان آن را کمّی کرد. نکته‌ی ظریف‌تر این است که چگونه بدانیم کاری را که بهترین نحو انجام می‌دهیم، بهترین کار ممکن است و به بهترین نتیجه منجر می‌شود؟ پاسخ این پرسش‌ها همه در «فرآیند»های سازمان نهفته است؛ این فرآیندهای سازمان هستند که رویه‌ی انجام کارها را یکسان می‌کنند. این فرآیندها هستند که با کاهش دوباره‌کاری‌ها و موازی‌کاری هزینه‌های سازمان را می‌کاهند. از این‌ها مهم‌تر، این فرآیندها هستند که اجازه می‌دهند که رفتار سازمان را بتوان پیش‌بینی کرد. پیش‌بینی‌پذیری نیز سنگ‌بنای هدف‌گذاری است و هدف‌گذاری نیز اساسی‌ترین گام در دستیابی به اهداف است. نقل مشهوری وجود دارد که آن‌چه را نمی‌تواند سنجید، نمی‌تواند مدیریت کرد و سنجش اولین و اساسی‌ترین گام در بهبود هر مفهومی است. وقتی یک سازمان یک هدف راهبردی تعیین می‌کند، باید فرآیندهای خود را در جهت رسیدن به آن اهداف توسعه دهد. در این صورت، دوری، نزدیکی یا دستیابی به اهداف را می‌تواند سنجید. در واقع فرآیندها خود مسیر رسیدن به اهداف هستند و این به اصطلاح «اثربخشی» نامیده می‌شود. فرآیندها افزون بر این مزایا، (در کنار ساختار) خود جزو دارایی‌های نامشهود سازمان‌ها شناخته می‌شود. زیرا می‌توان آن‌ها را نوعی دانش سازمانی نیز دانست. زیرا بدون مستندسازی و بلوغ فرآیندها، هر فرد جدید مسئول آن کار را به روشی متفاوتی انجام می‌دهد. از سوی دیگر برای تعریف خود اهداف سازمانی هم فرآیندهایی می‌تواند وجود داشته باشد. این فرآیندها، که برجسته‌ترین آن‌ها فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی است، خود می‌توانند ضامن اثربخشی دیگر فرآیندهای سازمان باشند. این فرآیندها در واقع فرآیندهای توسعه‌ای هستند (در برابر فرآیندهای کنترلی). به‌بیان‌دیگر، این فرآیندها هستند که سبب کارایی (کاهش هزینه‌ها)‌ و اثربخشی (افزایش فایده‌ها) هستند (بهره‌وری یعنی انجام کارای یک کار اثربخش). هرچه توانمندی، بلوغ و رسمی‌شدن فرآیندها در یک سازمان بیش‌تر باشد، احتمال موفقیت آن در دستیابی به اهداف مختلف و قابلیت اطمینان عملیات مختلف آن در بازه‌های زمانی مختلف بیش‌تر می‌شود. امروزه شرکت‌های استارپ‌آپ از تم‌های اصلی گفت‌وگوهای نوآوران و کارآفرینان هستند. آینده‌ی این شرکت‌ها نیز یا بزرگ‌شدن است یا اکتساب و خریده‌شدن از سوی شرکت‌های بزرگ؛ و در هر دوی این سناریوها، این فرآیندها هستند که نخ نامرئی بین فعالیت‌های مختلف شرکت و ارزش‌زای پنهان هستند. این مجموعه ارزیابی‌ها برای مدیران شرکت‌ها این امکان را نیز فراهم می‌کند، که فعالیت‌هایی که در اجرای یک فرآیند فعلاً انجام نمی‌دهند، اما اجرای آن می‌تواند مشکلی کوتاه‌مدت یا بلندمدت را حل کند یا از ریسک‌های مختلف آن کار بکاهد،‌ مطلع شوند. عارضه یابی فرایند های سازمان      نقاط ضعف شرکت ها در ارزیابی فرایندی مشخص میشود برخی از اوقات پیداکردن علت این ضعفها آسان است و لی در اکثر مواقع این نقاظ ضعف خود معلول ضعف دیگری در سازمان است که می تواند با بخش مربوطه سازمان کاملا متفاوت باشد. بعنوان مثال ضعف فرایند های فروش سازمان ممکن است مربوط به خود بخش فروش باشد یا در اثر وجود ضعف در دیگر بخش های سازمان نظیر تولید و توزیع، خدمات مشتری، روابط بیرونی و یا حتی فناوری اطلاعات سازمان باشد. تشخیص علت واقعی ضعف فرایند ها ی سازمانی عارضه یابی نامیده می شود. یافتن سرمنشا یک ضعف در سازمان فرایند نسبتا دقیق و پیچیده ای دارد که مهمترین آن یافتن ارتباطات علت و معلولی و توالی آنها در بین فرایند های سازمانی است. نقطه آغازین عارضه یابی داشتن اطلاعات دقیق ارزیابی فرایندی است. از تطبیق داده های ارزیابی فرایندی با یکدیگر و بررسی های میدانی می توان با دقت خوبی عارضه سازمان را تشخیص داد و برای آن نسخه بهبود تهیه کرد. به عبارت دیگر می توان گفت که عارضه یابی در تکمیل فرایند ارزیابی صورت می گیرد و پیشنیاز آن انجام یک ارزیابی کامل و دقیق است.